朗欧企管认为，基础红利时代已逝，管理红利时代来临，而要抓住管理红利，最重要的就是留住人才。可以说，未来的竞争是人才的竞争。但现在很多企业面临的现状是“吸引不来人才，又留不住人才”。那么，企业如何做到吸引人才、留住人才？靠的是机制！其中，薪酬体系的打造是关键。当然，这并不等同于简单地给高薪酬，而是要人岗匹配。
对于员工来说，薪酬不仅仅是多多益善，还要感受到公平、有价值；对于企业来讲，钱不是不花，而是要花在刀刃上。因此，企业需要搭建一个有效的薪酬体系，让企业和员工的利益都达到最大化，由此才能让人才在企业里扎下根、开出花、结出果，和企业同呼吸、共命运。
十多年来，在张应春院长的带领下，朗欧企管对上百家制造业进行深度驻厂服务, 总结出薪酬管理体系打造的十步曲，可落地、可实操，现在分享出来，供你参考。
第一，落实组织结构，确定人力编制。只有先确定了组织架构，才能够按部门进行三通道建设，才能够建立职等职级。人力资源部需要根据企业战略目标，从现有的组织架构、岗位分析等维度来理清各部门的分工，以及每个岗位的权责利关系，从而设计好科学规范的组织架构、岗位说明书，并去除一些重复的岗位，这是薪酬体系打造的依据。
第二，做好薪酬规划，明确级别和类别。人力资源部按照既定的规则，把岗位划分成若干个类别和级别，每个级别就是一个职等，每个类别就是一个小范围独立的薪酬体系。结合岗位分析以及职等职级的划分，可以确立基本薪酬和岗位薪酬。
朗欧企管发现，很多企业在做薪酬的时候，都是靠感觉，感觉这个员工不好，给低一点，感觉他好，就给高一点。其实我们是要做细致调研的。通过实地调研、数据分析、多重验证，既了解企业内部的薪酬情况，也了解同行或整个行业的薪酬现状，以此解决薪酬的对外竞争力、对内公平的问题。
第一，薪酬总额调研。首先你要知道企业的人工产值比是多少，这就是薪酬总额调研的意义。只有人工产值比出来以后，你才能做好薪酬和成本的对比，才能知道今年的人工费用是否合理，以及明年的薪酬体系要不要做调整。
第二，部门薪酬结构调研。每个部门的工作目标不同、任务不同，所创造的企业价值也不同，自然对应的薪酬结构也是不同的。
第三，岗位薪酬实况调研。岗位薪酬实况调研的内容，包括薪酬水平的满意度、薪酬公平的满意度、薪酬清晰性的满意度、薪酬激励性的满意度等。
第一，薪酬成本调研。就是了解你的同行，同区域企业的人才成本。比如员工的工龄、学历是怎样的，他的薪酬是一个什么情况，他的效率是怎样的。
第二，岗位薪酬调研。就是了解不同的岗位，它们的薪酬水平是怎么样的。这个主要是针对于同行同岗位或相似岗位的薪酬调研。
第三，薪酬结构方式调研。就是了解同行里不同岗位层级的薪酬构成是怎样的。比如，基层操作工，除了基本工资，他还有没有别的薪酬福利，是计件制的，还是计时制的,等等。
要让薪酬体系公平合理，就要根据公司的层级情况，建立岗位的职等职级，给员工一个晋升通道。具体如下：
第一，设定岗位晋升职等。即设立不同的职等，员工在一个职位干好后，我们要给他设计下一个更高的职位，像管理岗位的，职等就有高层管理者、中层管理者、基层管理者，等等。
第二，设定岗位晋升级别。这是我们常常听到的职级。通俗地说就是1、2、3，1.1，1.2，1.3，2.1，2.2，2.3，等等。比如，技术专家岗位，可以分为6个职等，从低到高分别为初级、中级、高级、专家、资深专家、高级专家，也可以用序号来表示。
第三，设定岗位薪酬类别。比如，他是属于管理类，还是属于技能类；是属于技术类，还是属于火箭类。如果你的员工在某个领域特别专业，那就可以给他最大化的薪酬激励，比如火箭通道的岗位薪酬。
我们很多企业，在朗欧老师一进驻就说：“我现在感觉部门之间的沟通很难，部门墙很厚，部门堡垒现象很严重，您能不能帮我先把各个部门的职能职责先定出来？”这个时候老师就会告诉你不行。为什么这么拒绝你？因为职能职责是梳理出来的，是运营出来的，不是制定出来的。当你运营好以后，这个岗位到底要干什么内容，自然而然就出来了。
我们在做职能职责的时候，清晰、具体比标准、完美更重要，而不是要求你做得有多么得漂亮，多么得完美。用朗欧企管的话来说，我们做工厂的就是摸着石头过河，先起飞再调整姿势，但前提是方向不能错，你实在着急先起飞，可以先做好起飞的姿势、准备，但你不要飞，飞错方向了那也不行，在飞的时候再想掉头就难了。
第一，模块清晰合规化。薪酬结构设计要好，首先是模块清晰合规化，比如底薪、补助、加班费、绩效分别占多少比例。
第二，结构合理标准化。比如，你不可能让固定工资占到薪资结构的100%，这个就太单一了，不利于员工的工作积极性，但也不能让绩效占到90%，底薪只占10%，这种也是不合理的，相当于员工的基本需求都没有得到保障。一般来说，比较合理的底薪占比是30—80%。所以，薪酬的结构要合理标准化，才能发挥出它的作用。
我们前面把职等职级这些设定出来了，就要开始确定各个级别的薪酬额度了，就是每一级发多少钱，每一级的底薪是多少，每一个职等的浮动空间是多少。
薪酬额度不是随口定出来的，它是要依据公司的实际经营状况、制定的薪酬策略、前期的内部外部调研等情况，从实际出发。你要按哪一类型给一个员工或岗位制定额度，都是要科学、规划、有依据，要在公司可承受的范围内，尽量激发员工一级一级往上爬的动力。
额度阶梯化，就是1.1，1.2，1.3……以此类推。一般来讲，一级就是三等，像1.1，1.2，1.3……3.1，3.2，3.3。为什么要先做加法后做减法呢？
比如，你的企业一个经理岗位从1万到1万8的都有，有的经理只拿1万，有的经理却能拿到1万8。这个时候，经理这一档，你就应该设计成8档：1.1，1.2，1.3，1.4，1.5，1.6，1.7，1.8，这叫先做加法。在做薪酬体系变革的时候，我们经常讲就高不就低，就多不就少。因此，朗欧企管认为，你得先用一个框框给它都框住，然后让你所有人拿的额度，都能够装进这个薪酬职等职级表里面，否则你没法有合理依据地解释大家的薪酬情况。
当员工认为利益分配不公的时候，他们应该如何为自己“申诉”呢？朗欧企管的经验是成立一个专门的组织来解决这些问题，即通过组织评价，做到员工信服的公平裁定。这就是成立薪酬评定委员会的意义了。对此，我们要注意以下几点。
第一，非全职却权威。薪酬委员会虽然不是全职的，但具有很大的权威性。要避免老板或管理者的“一言堂”，营造公平公正的薪酬环境，就要尊重薪酬委员会评定的结果，而不是任由领导一个人说了算。
第二，设定好评价规则。比如互评、上下级评价，甚至我们有的公司还会由离职人员来进行评价。评价的方式是很多的，关键在于制定好评价规则。
第三，固定测评周期。在测评周期上，我们要依据测评对象的职等职级来规定。一般而言，固定测评对象的职位越高，测评的周期就越长，反之则越短。
当我们把薪酬打造的各种方案、参与人员等都设定好以后，就要考虑这些人才要往哪儿安置才是最合适的，这就需要进行人才胜任力测评。对此，朗欧企管提出5个测评的要点。
第一，评价要通过组织进行，少做个人的价值判断和道德评价。我们评价一个人的时候，一定是要用他的绩效、他的工作结果作为依据，也就是说要用数据和事实去呈现他的工作和业绩，而不是我感觉还可以就行了。
第二，所有的评价都要以事实为基础，用事实和数据说话。对人才的关键性行为和管理指标的评价，其背后都有详细的数据支撑，以及对应的事实罗列，比如谁在什么时间，做了什么动作，最终的完成度是怎样的，等等。
第三，具备及时性和示范性。胜任力测评一定是要及时的，还有示范性。正如我们中国的文字所表达出来的内容，比如“美”“漂亮”这样的词，你是没有办法也很难去量化的。所以我们要树榜样，比如貌赛潘安、智胜孔明等。
第四，具备系统性和可溯性。管理学上的“可溯性”，最早出现于海尔OEC理论里面的品质可溯性。我们做人力测评，也要具备可追溯性，比如给每个员工建立一个档案库等。
第五，形成机制，原则上公开透明。组织评价依托于机制建设，才能做到公开透明。如果没有形成组织评价的机制，很容易陷入“领导定调”等难以公平公正的境地。
一切都确定好了，现在我们就要出制度了。朗欧企管认为，我们制造型企业一定是先动作，因为我们是做实业的，你那么重的资产投在那里，几个亿、十几个亿的资产摆在那个地方，停一天就是相当于浪费了很多钱，这也是为什么工厂里很多很贵的设备都是24小时开机，都是两班倒、三班倒，因为你要提高设备的稼动率、设备的利用率、场地的利用率，否则你那么大的厂房放在那里，光交土地使用税，一年都要交很多。
薪酬管理制度，主要包括薪酬管理规定、薪酬总额控制、工资结构设定、如何分级评定、薪酬流程设定，等等。
第一，会前要做充分准备：调研与反馈。不管开什么会，前提就是要先做好调研和反馈，搜集好这些有用和关键的信息，为会议做好充分的准备，这样在会议上才能有的放矢。
第二，设定薪酬复盘频率：分析与改进。你一定要设定这个薪酬复盘频率的，就是你是一个月复盘一次，还是一个季度复盘一次，还是半年复盘一次，还是一年复盘一次，这个就是复盘频率。
第三，及时调整，发现问题：调整与纠偏。发现问题有时候比解决问题更重要，所以你要及时发现问题，及时对它做出调整与纠偏。哪怕再有经验，因为你面临的具体问题、具体情况不一样，所以不可能只按照经验进行而一次就到位，不可能一步就成功。
第四，规则清晰，坚持原则：标准与执行。作为企业，或者任何一个集体，你不可能照顾到所有人，所以，你更要确保规则是清晰的，并按标准去执行，这就是你要坚持的原则。就像企业家来听我的课，我没有办法照顾到每个人，但我至少要做到实效，尽量让来听课的老板们有更多的收获。这就是朗欧的文化，就是朗欧的规则，也是朗欧坚持的原则之一。
经过薪酬管理体系打造的十部曲，现在可以跟着朗欧企管一起总结出薪酬管理的要点了。第一，组织结构是基础。第二，薪酬标准是关键。第三，等级设定是要诀。第四，公开透明是核心。第五，组织活力是宗旨。薪酬管理体系的打造是很多企业老生常谈的话题。简单打造很容易，难就难在建立完善的薪酬体系，以此吸引人才、留住人才。现在，不妨对照着朗欧企管提出的“薪酬管理体系打造的十步曲”，看看缺了哪一步，对症下药。
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