人的问题始终是企业的核心问题，对人的管理几乎成为企业管理的代名词，其中有一条对企业管理人员的授权管理一直是困扰广大中国民营企业的重要课题。民营企业在完成创业阶段目标后，随着企业规模的不断扩大，发展层次的不断提升，企业面临的挑战和压力越来越多、越来越大。必须树立现代企业管理理念，大胆培养使用管理人才，在管理中授权，充分调动各层面管理人员的积极性、创造性，形成一个多层面的管理团队，这样企业才会健康发展。但是，令大多数中国民企老板感到最头痛的，不是选择职业经理人的问题，而是聘用了职业经理人后的授权信任问题！

　　1、不授权。很多中国民营企业在珠三角等地引进职业经理人后，职务可以给，薪水也没问题，但是审批权万万不可以给。大部分民营企业在招聘职业经理人时，首先想到的是所引进的人才就应该是其职业背景越深越好、工作能力越强越好。殊不知，小脚穿大鞋，不但脚累，更对鞋造成很大的浪费。对于职业经理人而言，在其位、谋其政、行其权、负其责、得其利，与职位相对应的审批权是其开展工作的最基本需要，只有官位但没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥突出作用。

　　2、“任人唯亲”代替“任人唯贤”。有的中国民营企业选人是讲究对企业对老板忠诚，这也无可厚非。但很多民营企业把“忠诚”等同于“信任”，选人时以所谓的“信任”为第一要素。选用人才时首先考虑的是这个人与自己的关系疏远问题。关系近对企业忠诚则优先考虑，关系远不能随意信任则靠边站。在所谓的信任关系建立后则不考虑员工对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，则只会对企业发展造成负面影响。这样引进的职业经理人根本无法施展才华，根本达不到使用职业经理人目的。

　　3、“聘请职业经理人”等同于“请导师”。一些民营企业老板在聘请职业经理人时就有很明确的目标，像咨询老师一样让职业经理人来教会“自己人”，并没有长期聘任的打算。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询老师来得低，因此就假借聘请职业经理人之名来行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠一招两式甚至是偷学来的招式根本无助于企业的发展。

　　首先，要建立中国民营企业内部管理体制。无规矩不成方圆，合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础。在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、部门职能、岗位职责、业务流程、绩效评价体系等都是内部管理体制的组成部分。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，权力运行就有法可依，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来评价“信任与否”的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。

　　其次，要进行企业权限划分界定。这一点很重要，界定权限就等于界定责任，界定权限可分为人事权、财务权、业务权等几方面的界定。明确各项业务的责任与权限，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带，优化权力分配。。界定各项事项的提请权、审核权、审定权、审批权、否决权等，这样整个企业的人事权、财务权、业务权的整体审批程序及权限清清楚楚、明明白白，大家按规程做事，做到在其位、谋其政。

　　再次，要建立企业内控体系，完善企业监督机制。授权不等于弃权，授权要不忘监督。中国民营企业可以加强经营计划管理、企业预算管理、绩效评价体系、企业流程体系等，在事前建立规矩，在事前进行监督。同时建立企业协调沟通机制，加强事中的协调沟通，让被授权者及时反馈汇报事情的进展，及时纠正可能出现的偏差。事后通过工作述职、绩效评价、项目审计等进行监督，确保权力在阳光下运行，这样可发挥职业经理人的积极性，又可以降低授权的风险。

　　最后，要建立企业信任文化。企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。在中国民营企业里面，若能建立并逐步完善一种相互信任的企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中（当然对于部分不能融入的员工则不适合在该企业发展），并遵守这些既有的游戏规则。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐，企业信任文化会自然的帮助老板提升对员工的“信任”系数。