近年来，中国建筑集团有限公司（以下简称中国建筑）深入贯彻落实习关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，按照国务院国资委对标世界一流管理提升行动要求，积极对标国内国际优秀企业，构建了以价值指数为基础的人力资源管理体系，为企业高质量发展提供坚强保证。

　　中国建筑聚焦价值创造，打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”事业共同体。

　　围绕人力资源价值评估，中国建筑构建了“三维六指法”模型，从规模效益、人均创效、投入产出水平3个维度出发，涵盖人均产值、人均利润等6个指标。基于企业整体和人均创造价值大小，赋予各指标差异化权重，建立统一衡量标尺——人力资源价值指数。如施工板块的人力资源价值指数，按照人均产值每10万元计1分、人均利润每0.5万元计1分等规则加权计算，得分越高，说明企业的人力资源价值越高。

　　基于评估模型，选取52家国内外优秀上市企业，建立国际同行、央企同行、施工、地产、设计等10个细分板块，分别与中国建筑及旗下的子企业进行对标，形成了“二三级企业内部对标、与标杆上市企业外部对标、不同年度纵向对标”的对标体系。截至2021年底，中国建筑已连续发布5期人力资源价值指数排行榜，持续引导各级企业“比、学、赶、超”。

　　围绕价值创造，中国建筑构建了以业绩和薪酬双对标为基础、凭价值创造决定薪酬高低的市场化激励机制，实现“业绩与市场对标、薪酬与业绩跟跑、激励凭贡献说话”。

　　在职业经理人制度改革中，选取优秀同行企业对标，分析拟合核心业绩指标与薪酬，形成对标市场的工资决定机制。职业经理人的薪酬不再纠结于目标高低，而是直接由其创造的市场价值决定，凸显了薪酬分配的价值导向。在任期制与契约化改革中，将任期目标分为底线、基本、奋斗三档，建立与不同目标档位匹配的计分规则，鼓励子企业不断挑战行业最高。施行“阶梯式”兑现，与目标完成档位直接挂钩，引导经理层主动挑战更高目标，创造更大价值。截至2021年底，职业经理人制度已在63户子企业落地实施，任期制和契约化管理实现各级实质化运营子企业全覆盖。

　　围绕企业与干部价值评估，中国建筑针对性地开展轮岗交流，优化干部资源配置。一是聚焦主责主业，推动骨干企业之间干部交流，促进互学互鉴，实现优者更优、强者更强；二是聚焦转型创新，推动专业干部到转型创新业务板块任职，创造新的增长点；三是聚焦帮扶带动，选派干部到相对落后企业任职，推动均衡发展。

　　在评估年龄、专业和经历结构的基础上，推进人岗相适，提升干部队伍价值创造力。坚持配强配优，建立“1+1”主要领导配备机制，1名本单位产生，1名择优交流。坚持上锤下炼，集团及子企业总部推行“3或2”员工招聘标准，即具备3年以上基层或2年以上海外工作经历。坚持适度稳妥有序，第一责任人原则上任期内不交流，确保干部“沉下去”。纪委书记、财务总监等岗位任职满6年一般及时交流。截至2021年底，集团总部部门和二级子企业领导人员中交流任职占比达到53.3%，干部队伍活力进一步增强。

　　集团统一组织人才盘点，实行年轻干部“业绩+领导力”双维度评估。业绩评估方面，同时关注企业历年经营规模、发展质量、增长态势和在本业务板块的排名情况，兼顾竞争力和成长性。领导力评估方面，通过行为事件访谈、360°领导力测评、潜质测评等方式，全方位了解年轻干部的行为表现，分析背后的政治素质、领导能力、发展潜力。

　　根据盘点结果，将人员评级入位，明确培养使用方式。对于业绩和领导力优秀的干部，及时进行滴灌式培养，并适时进一步使用；业绩和领导力为平均水平的干部，通过“压担子”鼓励“跳起摸高”；业绩和领导力较差的干部，及时退出或调整岗位。

　　中国建筑于2013年开始实施限制性股票计划，累计激励7,107人次，授出股票20.82亿股。围绕子企业效益价值，公司科学分配股权激励资源。效益价值基于营业收入、利润总额等指标数据进行加权计算，直接影响子企业在中长期激励中可分配的激励对象名额多少。同时，在确定授予和解锁业绩条件时，既要有净资产收益率、净利润增长率、EVA等硬性条件，也要有行业对标领先性的动态要求。

　　基于以上做法，逐步构建了“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的中长期激励机制，使各级经营管理层和骨干员工在关注当期考核指标的同时，更加重视中长期业绩。

　　以价值指数为基础的人力资源管理体系，通过科学评估企业和个人价值，优化了人力资源配置，提升了人力资源效能，有力地推动了企业改革发展。近年来，中国建筑营业收入、利润总额等指标均实现了较快增长，公司已成为全球建筑行业唯一新签合同额、营业收入达到“双万亿”的企业。