年终将至，企业又迎来一年一度的大总结，相比业务部门拿业绩说话，人力资源部的年终述职往往不被重视，其中薪酬管理作为企业人力资源管理的常规模块，在日常充斥着大量核算、报表、发放等工作，如何从零散的数据中发现亮点、做好年度薪酬结构分析报告，着实需要动一番脑筋。

　　无论哪个部门，做好年终述职的第一要义就是放下“我做了什么”的功劳陈述，而是应该切换到“我的工作为公司创造了哪些价值”的经营思维。聚焦到薪酬方面，薪酬不仅是劳动能力的价格，更是企业重要的经营成本，而人力成本作为企业中最特殊的一类成本，有时候并不是成本越低越好，华为就是著名的“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业；杰克.韦尔奇也曾经说过“工资最高的时候成本最低”。这其中就非常需要薪酬管理者的智慧，帮助企业分析其中的关系。

　　企业内部对薪酬结构的理解未必有统一的共识，统计口径不同会使之后的分析都混淆不清。做薪酬分析，就要先明确“薪酬”和“人工成本”的区别。我们常说的薪酬一般指薪酬结构中现金薪酬部分，在于市场对标的过程中一般可获得的外部数据也都是指现金薪酬。但对于企业来讲，不仅需要了解支付给员工多少工资，还需要掌握总体薪酬结构中的非现金部分，如福利、休假、培训等，这些都是组成人工成本的重要部分。非现金薪酬有时比现金薪酬更能起到吸引人才、留任人才的作用。薪酬结构的梳理是之后数据分析的基础，也有利于企业非人力资源部门了解人力资源工作，达成认同及共识。

　　人工费用比是企业衡量薪酬情况的最重要指标。明确了薪酬结构，运用企业当下的数据，可做出的分析就有无限可能。例如薪酬结构中各部分占比、各部门单月人均工资对比、各层级单月人均工资对比、与上一年度环比等等；这里需要注意的是企业当年的战略经营导向需要做体现和突出，例如企业从营销导向转为产品导向，就需要着重分析营销序列和产品序列人员的薪酬情况。

　　分析内部薪酬还有一个重要的数据，即“人工费用比率”；人工费用比率=人工费用/销售收入；人工费用比率行业差异性非常大，互联网行业人工成本占比一般不超过10%，而酒店行业通常会达到30%以上。对于国有企业来说，当年的人工费用比还会影响次年的薪酬总额。在薪酬总额有限的情况下，治标不治本的方法是转“薪酬”为“费用”，可以通过劳务派遣、劳务外包的形式，由企业经营成本替代原薪酬支出部分；而治标又治本的方法是减员增效以及持续提高盈利水平。

　　与外部市场薪酬水平的对比是企业最关心的问题，外部薪酬分析的关键是如何获得数据、拿到数据怎么分析。薪酬不仅要解决内部导向性和公平性，更重要的是解决外部公平性，外部市场的薪酬水平对企业内部的薪酬水平有着很大影响。获取外部薪酬数据可以通过购买数据、招聘时询问、网络收集等方法，不同方法的方法成本和效果各有不同。

　　获得外部市场薪酬数据不可避免的要花费时间或金钱的成本，应注重与其他模块协调，在招聘过程中有意识收集。在获得到某岗位的薪酬数据后，即可作出分析，画出薪酬曲线图。

　　如图所示，如果公司的薪酬水平呈正态分布，则说明企业内部薪酬比较合理，在国有企业容易出现薪酬曲线过于平缓的情况，即岗位价值低的员工，薪酬一般比社会市场薪酬要高，而岗位价值越高、层级越高的岗位，因政策限制等原因，反倒薪酬比市场薪酬低很多，这样就会造成企业核心领导层人员的流失，平缓的薪酬曲线特别需要引起企业的重视。

　　大部分没有做过薪酬体系调整的企业，很容易出现薪酬呈散点分布的情况，需要具体问题具体分析。某些岗位异常高于应有水平，而某些岗位明显低于应有水平。如果只是个别数据有这样的情况，那么就需要具体问题具体分析，员工工资高于薪酬曲线，如果这个人真的能力强、在市场上抢手，那么就需要考虑逐步提高员工的职位，并注重在物质激励以外精神激励、职位晋升以及培养，增强员工对企业的忠诚度；如果该员工能力不足，那么在未来的薪酬调整中就需要特别注意降低其薪酬上涨的幅度，使其慢慢纳入正常的薪酬曲线。如果某一岗位员工的薪酬明显低于薪酬曲线，同样要根据该员工的个人能力、业绩表现，来决定不做调整，或通过小步快跑、逐步加薪的方式慢慢提高。

　　如果经分析发现企业内部员工的薪酬高低不一，呈散点分别的情况比较严重，那么企业就需要考虑重新梳理岗位、做薪酬结构的优化、进行更合理的薪酬体系设计。

　　本文作者：张惠蒙 华博咨询高级咨询顾问、中科院心理所应用心理学硕士、心理资本优化培育职业指导师，曾为多家世界500强企业设计执行人才发展项目，包括中海油、中石油、中国交建、中交天航局、中国电建、电建西北院、水电十三局、中铁股份、中铁四局、中铁上海局等。