尤其是成本预算，很多企业成本核算都算不准，更别说成本预算了，做不好成本预算，也就无法进行有效的成本管控，无法开展可以用数据量化的降本增效。

　　看一个企业的成本管控或降本增效是不是演戏，很大程度上可以通过企业是否做了合理的成本预算。因为科学的成本预算向上承接成本战略，向下用数据量化到具体成本行为。如果成本预算是走过场，那么成本管控和降本增效也是走过场而已。

　　如何让预算不成为走过场，除了在宏观上做到：制定可落地成本战略、细化成本具体目标、根据成本行动科学分解目标。在微观层面需要细化成本预算的具体工 作，具体可以从以下四点入手。

　　成本预算的关键一环库存预算，很多企业是缺失的。一些企业甚至按照材料占成本的比重，估算一个大数进行成本预算。比如收入8.5亿元，毛利30%，则成本6亿元，然后根据材料占营业成本比重约为50%，则推算材料预算金额3亿元，然后均摊到每个月采购材料2500万元。这种做法显然是存在问题的，没有任何意义，做出来的数据也是走过场而已。

　　当然也有人说了，如果10月开始做预算，因10-12月的库存变化，无法预测2024年12月31日的库存数据。

　　库存预测，应该是基于9月31日的库存数据，然后生产计划部门，基于销售和库存进行10-12月预测，然后获得2024年12月31日的库存数据。这里面一是PMC能做作准物料计划和排产计划（细化到工序的排产计划），二是采购部门能否基于生产计划和市场物料价格走势，并结合采购降本计划对物料进行预算。如果这两个核心事项不能做好，库存预测就很难准确，对应的成本预算也就难以准确。

　　如果要看一个企业的成本预算是否在走过场，首先看是否有库存预测，有基于排产的拆分到 每个月的库存预测（而是简单的除以12），其次看库存预测是否包含了基于工序成本预算的半成品库存数据，最后看库存预测是否嵌入了材料降本，库存周转等运营目标。

　　不少企业做成本预算时，因为缺少库存预测，所以在销售部拍了一个全年总销售额，然后除以12个月得到每个月销售额给到生产和财务，然后物料计划部门据此进行排产。这种拍法下做出来的预算，很显然是没有任何意义的。且在这种情况下，成本预算最终出来的数据也是只能看看。

　　之所以各部门对库存预测，对于成本预算不上心，本质上就是企业的预算管控与业绩管控没有建立强关联，也就是企业内部两种利益关系未梳理清楚（部门与部门之间的利益，企业与部门之间的利益）。

　　因为销售如果只负责拍数据，考核指标也只是收入或回款类，并关联成本。那么销售就对于产品战略，研发环节产品降本，生产降本不参与，不关心。

　　比如生产降本是如何与销售关联的，假设销售只拍出一个某类产品的全年目标销售额，这类产品可能比较好销售，利于其完成销售考核指标，但是毛利偏低，且生产环节因为这类产品的某个工艺特殊，良率也比较低。此时销售也不参与重新对这类产品协同客户，研发，生产等部门，基于客户需求对产品进行改善，那么压力就全在生产环节。

　　加之如果销售为了实现这类产品在预算年度的收入大幅增长，可能让产线承载的压力剧增。一是产线需要考虑现有机器设备人员，预算年度这些资源是否足够，二是如果生产资源不增加，只是增加班组排班（比如两班倒变为三班倒，比如增加周末加班时长），那么需要考虑新的排班方式导致的人工增加，以及可能的机器长时间运转带来的良率问题都需要考虑。

　　因此库存预测，不只是生产计划部、采购部的事情，是需要涉及库存有关部门共同协调沟通的事情，且这种沟通是必须通过组织管理落地的。

　　成本预算中的人工预测，很多财务是直接以人力提供的薪酬数据进行成本预算，并没有测算这个过程。

　　人工预测要做精准，理论上需要生产用人部门，人力资源部，财务部等一起沟通讨论。实际上可能生产用人部门，向人力资源部预算年度的用人需求，然后人力就此测算相关费用，财务获取人力的数据套入成本预算表格中。

　　也有人认为，用人部门会基于部门利益的考虑，并未结合各月生产计划提出用人需求。而人力资资源部又未对生产业务深入了解，无法辨析用人部门提出的需求是否合理，因此最好财务部门把找个活干了算了。持这种观点的人，认为人力测算最好财务来做。

　　在我此前的成本预算付费文档中，对于要测算某个工序的人工成本至少需要包括这些方面：

　　本月出勤应出勤天数、每日出勤时间、每月出勤时间、平时加班工时、周六天加班工时、

　　人均时薪、标准工时工资、平时加班工资、周六天加班工资、计时基础工资合计、

　　岗位工资、绩效工资、绩效奖金、工龄工资、全勤奖、其他工资项目、伙食费、员工宿舍折旧及租金、社保、公积金、工序甲的人工小计。

　　财务测算的工序人工成本，是对生产和人力测算的人工成本的一个再核实的过程。

　　个人认为，生产部门基于预算年度生产计划，提出用人需求，然后人力依据公司薪酬体系进行人工测算，同时财务基于产能、产品、标准工时等进行人工预测。最后生产、人力、财务等部门对人力测算的数据与财务测算的数据进行讨论，确定一套合理的人工薪酬预算。

　　成本预算做的是否精准，除了看是否有准确的库存预算模块，另外一个就是看是否有基于工序的成本预算。

　　绝大多数的企业成本预算都是笼统的一个成本中心，然后料工费在在一个锅里面。这种成本预算，既看不出各成本中心，各工序，各产线成本的预算情况，也无法利用预算对各成本中心进行有效的成本管控。

　　企业之所以没有工序成本预算，首先是其成本核算就是“吃大锅饭”，没有基于工序进行成本核算，其次是没有进行工序成本管控，也没有这个需求，所以核算也不分工序，预算也不会分工序。

　　因此，在进行工序成本预算时，需要梳理直接进入某个工序，以及分摊计入某个工序的成本费用。同时结合库存预测，对于各工序产出的半成品的入库，以及被下一工序领用的库存预测也需要做到有效预算。

　　细化到工序成本，除了对各工序物料需求需要做出计划，还需要对各工序人员、设备需要进行预测。其实工序成本就是一个细化的过程，只有不断细化预算，才能看到问题点，以及瓶颈工序。

　　很多企业的预算都是走过场，你我都不是“蒙鼓人”。那么如何不让预算走过场呢？除了本文以上提出的库存及材料预测、人工预测、工序成本，这些都是“器”的层面。还需要从术的层面，在降本目标方面嵌入成本预算。当然道的层面就是企业成本文化，成本思想，成本管控体系建设等。

　　什么是成本预算嵌入降本目标？如果说的更直接一点，就是企业成本预算时一方面有没有看到基于降本行为的具体措施，以及因此对成本的改善数据，一方面是能否再预算报表中，看到有关费用支出，是用来奖励各项降本措施的。

　　我们要明确，做成本预算的目的不只是算出预算年度的利润状况，而是基于成本管控。也就是说做成本预算本质是要服务降本增效，要为企业价值创造服务。

　　降低工序电耗（KWh/t钢），设定阶梯目标：基准值318.62，必保值297.62，年度预算值306.60 ，挑战值285.50 ；测算经济效益：按必保值测算年效益（万元）5149.15 按预算值可实现效益（万元）2561.93 。有形效益=（基准值-实际值）*创效电价*钢产量。不同降本目标效益计算不同，比如烧结工序效益提升，效益=烧结矿产量提升量×基准值中烧结工序固定费用（职工薪酬+制造费用-修理费-机物料消耗-装卸搬运费-大修费）。利益分配预算：具体奖励方案略。

　　在成本预算之前，在召开年度战略目标拆解时，就需要根据企业产品，进行战略分析以及成本目标制定。然后将这些成本目标，嵌入到库存预测，工序成本，人工预测等成本的各方面。

　　同时在成本预算中，要承接战略目标拆解下的各项成本目标，同时还要对基于成本管控的底层逻辑（在企业生产价值链中嵌入利益链），对目标达成的利益分配进行预算。如果成本预算只有目标设定，看不到因此产生的利益分配，那么这只能靠强压模式去实现目标。