罗伯特·托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。

　　”那么，如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎？答案是“做好人才盘点”。

　　人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励等进行深入探讨，制定详细的组织行动计划，来确保组织拥有落实业务战略、实现可持续成长的正确的结构和出色的人才。

　　然而在实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是浮于形式，盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，没有明确盘后的价值在哪里，出现了“为什么要盘，到底要盘什么，谁来盘，怎么盘以及什么时候盘”的问题。

　　如文章开头所述，未来企业的竞争一定是人才的竞争，做好人才的盘点和管理对企业和个人都意义重大。从企业的角度来说，人才盘点是实现企业经营目标的一种工具，它通过人才盘点明确人力资本现状，发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为后续人员的选、聘、育、留等管理优化指明方向，提供充足的决策依据。

　　另外，它通过周期性人才分析矩阵的比对分析，把握公司人力资本变化情况，检验相关工作成效，确保人才战略与公司战略相匹配，有充分的人才储备支撑业务可持续增长。

　　从个人的角度来说，各种盘点工具有助于评估员工自身优劣，从而更好的发挥自身优势，也为工作绩效的提高提供方向。

　　同时，人才盘点也是个人职业生涯发展的指明灯，它能帮助个人明确未来发展方向，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励措施，督促我们快速成长。

　　为了更好地说明人才盘点的内容，我们一般从时间维度来考察现状和未来两个方面。

　　现状方面，又分为组织维度和个人维度，前者包含组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围、业绩情况、业务流程等内容。

　　具体来说，需要回答以下问题，例如，公司处于什么阶段、公司当下的职能是什么、实现这些职能需要多少人、都需要什么样的人；当下有哪些岗位的需求、每个岗位的编制怎样、这些人应该怎么培育、怎么使用才能发挥最大价值；公司的工作氛围如何、员工的满意度、敬业度如何、怎么才能把他们长久的留下来，等等。

　　对于个人维度，需要摸清组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。

　　例如，现有人员的能力水平、绩效情况如何，原因是什么，有何改进措施；人员稳定性及影响因素是什么，潜力如何，与现有岗位匹配度如何；有没有高潜力的人才未被挖掘出来，个人意愿怎样，是否愿意与公司共同发展，个人品性怎样，是否愿意学习进步支撑公司的发展等。

　　未来方向，需要回答公司目前的生存方向，未来的发展方向及长期的人力资源需求问题。例如，现有人员的发展成长方向与公司发展是否一致，如何充分调动高潜力的人员能力使之与公司未来发展一致，等等。

　　（1）协调和组织：计划和协调人才盘点的各个阶段，包括数据收集、评估和沟通。

　　直线经理负责人需要对下属员工的绩效、能力和潜力进行评估，并提供第一手的反馈。同时，根据评估结果，制定员工的发展计划，支持员工的职业发展。另外，直属上级还要同员工沟通评估结果和未来发展机会，提供建设性的反馈和指导。

　　公司高层作为观察者角色，一般不参与人才盘点的具体操作，但需要做出战略指导和人才决策。例如，提供人才盘点的战略方向，确保与企业目标和愿景一致；识别需要特别关注的关键岗位和高潜力人才；基于人才盘点结果，做出有关继任、晋升和发展计划的最终决策。

　　选好人才盘点工具不仅能提升企业的人才管理水平，还能为企业的长远发展打下坚实的基础。九宫格是人才盘点中最典型的工具，用于评估员工的绩效与潜力，帮助企业识别、培养和管理人才。

　　如图所示，九宫格是一个3x3的矩阵，横轴代表员工的绩效，纵轴代表员工的潜力。每个维度通常分为“低”、“中”、“高”三个层次，从而形成九个格子。每个格子代表不同的绩效和潜力组合。

　　高绩效/高潜力员工又称为明星员工，通常具有领导潜质，能迅速适应新的挑战和岗位，是企业未来的关键人物，需要对其进行重点培养，提供晋升机会和高难度任务，进行继任者规划。

　　高绩效/中等潜力员工是坚实支柱，这些员工在当前角色中表现优异，但可能不具备很高的发展潜力，培养策略是维持现有状态，给予技术或专业方向上的发展机会，保持高绩效。

　　高绩效/低潜力员工称为可靠专家，其特点是在当前职位上表现出色，但缺乏进一步发展的动力或能力，需要稳定现有岗位，提供持续的认可和奖励，利用他们的专业技能和经验。

　　中等绩效/高潜力员工，具备较大的发展潜力，但目前的绩效未完全体现出来，需要提供培训和发展的机会，增加任务的挑战性，以提升绩效。

　　中等绩效/中等潜力员工在岗位上表现稳定，没有突出的表现或明显的缺陷，需要提供渐进的职业发展机会，提升技能水平，维持当前的绩效状态。

　　中等绩效/低潜力员工表现不够突出，发展空间有限，需要实施绩效改进计划，设定明确的改进目标，提供必要的支持和指导。

　　低绩效/高潜力员工可能受限于经验不足或环境因素，需要进行重点培训，提供有针对性的指导和支持，确保潜力得到充分发挥。

　　低绩效/中等潜力员工属于基本合格，需要考虑重新分配岗位或职责，设定短期改进目标。

　　低绩效/低潜力员工，表现较差且发展潜力低，可能不适合当前岗位或企业文化，需要进行绩效改进计划，如无明显改善，可能需要考虑替代或离职。

　　一般地，处于蓝域内的员工，即高绩效/高潜力、高绩效/中等潜力、中等绩效/高潜力的员工，为一个组织重点培养的对象。

　　在传统的人才盘点过程中，从人才标准确定到评估数据收集，需要耗费大量时间和人力成本，许多企业为了节省人力物力，仅仅一年才做一次人才盘点。

　　而如今，在现代技术的加持下，领先企业逐渐有了整合的人才数据、便捷的人才搜索以及灵活的九宫格组合，可以高效地处理和分析数据，因此，除了在年度规划时做人才盘点外，还可以在多个场景中随时进行，如：

　　1. 当公司决定进行组织结构调整时，人才盘点有助于识别哪些员工适合新的职位或部门；

　　2. 当公司出现关键岗位空缺时，通过人才盘点可以快速找到合适的内部候选人来填补空缺；

　　3. 在公司并购或重组期间，人才盘点有助于整合不同公司的员工，确保关键人才的留任；

　　4. 当公司需要拓展新业务时，往往需要用到新技能，进行人才盘点可以识别现有员工中的潜在人才，并提供培训以满足新需求；

　　5. 当公司面临较高的员工离职率时，人才盘点可以帮助识别原因并制定保留关键人才的策略。

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