金融控股集团为满足各类市场主体多元化需求、服务实体经济发展发挥了积极作用，但一些金融控股集团固有优势尚未发挥，个别机构风险不断积累。基于此，本文提出了推动金控集团开展公司治理、建立业务协同机制、健全风险管理体系、提升数字化经营水平、培养综合化金融人才等建议。

　　2024年7月18日，党的二十届三中全会审议通过的《中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》明确提出要深化金融体制改革，完善金融机构定位和治理，这为金融业高质量发展进一步指明了方向。2024年国务院政府工作报告也明确指出，要“健全金融监管体制，提高金融风险防控能力”。金融控股集团是我国金融体系的重要组成部分。在此背景下，探讨如何发挥金融控股集团的综合金融服务优势、防范金控风险、打造高质量的金控模式具有重要意义。

　　金融控股集团机构庞大、管理关系复杂，需要不断优化公司治理，明确集团和子公司两个层面的职责分工，通过机制创新激发活力。

　　在集团层面，金融控股集团的重点是推动完善公司治理体系，加强综合金融服务体系建设。一方面，集团和子公司分别设立“三会一层”，按照公司章程，各自履行职责，有效制衡。董事会可下设战略管理、风险管理等专业管理委员会，对相关重大事项进行审议；制定清晰的集团发展战略规划，建立特色企业文化，保持企业稳健运行。另一方面，坚持以客户为中心、以市场为导向，推进集团综合金融服务体系和科技服务体系的建设。通过开展多元化经营，为客户提供综合金融服务方案，打造覆盖全生命周期的多类别金融产品，并建立一条龙式的综合化金融服务体系；推动通过科技为生态赋能、生态为金融赋能，努力打造金融生态圈，为客户提供综合化的金融产品和服务。

　　在子公司层面，金融控股集团的重点是推进子公司统一授权等管理体系的建立，促进集团战略规划落地实施，打造特色化的业务板块发展模式等。首先，根据不同子公司面临的发展阶段、行业规律和业务特质，建立统一授权管理体系，实施差别化管理。其次，子公司董事会根据集团战略规划中明确的战略发展方向，编制本公司战略发展规划。集团作为子公司的控股股东，通过股东大会、董事会、监事会按照相关议事规则，对子公司的重大发展战略等进行审议，对战略规划落地情况进行跟踪和评估，促进子公司质量、效益、速度的协调发展。最后，促进各业务板块形成特色化发展模式。在银行业务方面，分别围绕产业链、生活生态圈，做强对公业务、做大零售业务，并依托商业银行建立为客户提供综合金融服务、拓展营销渠道的基础平台，实现集团“轻型化”转型；在保险业务方面，通过“科技+产品+渠道”三轮驱动，构建多层次保险产品体系，促进保险经纪人、互联网保险等六大渠道建设，提升服务的敏捷性和体验感；在投资业务方面，发挥证券、信托等资产管理业务优势，围绕核心业务，重点提供财富管理、股权投资等，打造业界领先的资产管理品牌。

　　金融控股集团通过推进建立集团和子公司间业务协同、利益分配等管理机制，强化子公司间的交叉销售和业务协同，深化集团内资源整合和利用，促进综合金融服务效果的提升。

　　一是建立集团内部协同管理机制。首先，采取多种措施推进集团子公司间业务协同发展，促进业务较快增长。在集团层面，由战略发展部负责统筹协调各子公司间业务合作，重点在整合销售渠道、整合金融产品研发、整合信息共享三方面推进工作。其次，建立集团内子公司间业务协同的利益分配等管理机制，促进综合金融服务提供。将业务协同情况纳入集团子公司、业务部门的经营绩效考核评价，定期开展工作评估；采用市场化的业务准入和退出、定价和风险管理机制处理协同业务，实现子公司间利益的合理分配核算，促进资源共享、优势互补，保证协同发展取得实效。

　　二是推进子公司间交叉销售业务发展。首先，打造综合金融服务平台，在合规基础上开展数据共享和集中管理；推进客户统一服务系统建设，为客户提供“一个账户+多类业务+多种金融产品”服务。其次，推动不同金融子公司、不同业务条线间的交叉销售，提供体系化的综合金融解决方案。再次，推动银行、保险、投资类客户之间互相迁徙，促进“线下客户”向“线上客户”转移，提升运营和服务效率，降低运营成本。

　　金融控股集团的风险管理应坚持预防为主，做到关口前移；同时，健全两级管理架构、三道防线风险管控机制，提升主动风险管理能力，建立覆盖事前、事中和事后的全流程风控体系。

　　一是建立风险管理架构，培育风险管理文化。在集团和子公司层面，金融控股集团可以分别设立与业务运行相分离的风险管理机制，发挥相互制衡作用。首先，建立两级风险管理架构，明确集团和子公司风险管理职责范围和管控边界。其次，建立集团全面风险管理制度体系，制定日常风险管理制度，明确风险管理报告流程，编制风险管理策略、风险限额管理、业务准入清单、负面客户名单管理等制度，促进全面风险管理落地。最后，培育风险管理文化，强化风险管理创造价值等理念，依托全面风险管理制度培育其为“组织文化”，使其转变为全体员工的行动指南。

　　二是建立风险管控体系，强化风险过程管理。金融控股集团可重点围绕“三道防线”，建立风险防控过程管理体系。首先，编制风险管理策略，制定风险偏好，开展风险限额管理，确保风险管理程度与宏观经济变化、业务发展速度等相匹配，强化风险事前预防能力。其次，搭建各金融子行业风险指标体系，开展关键风险指标监测，强化风险预警管理，实现决策层可视化、操作层自动化，助力风险监测精细化。再次，建立全面风险评估体系，及时发现风险隐患和管理漏洞，实现对各金融子公司风险状况的综合评判和分类评级管理。最后，实施风险集中度和投资风险监测，建立以关联方交易等七类业务为管理重点的差异化集中度风险管理机制，防范集团内部风险过度集中；建立投资风险防范体系，定期排查资金投资类业务风险，强化对其的主动风险管理。

　　三是开展风险检查，强化风险处置管理。金融控股集团应将风险管理的结果运用到集团和子公司的经营管理，并纳入其经营绩效评价，促进风险管理运用落地，强化事后风险处置。首先，制定重大风险事件分级标准与管理机制，及时掌握金融子公司的风险事件和风险因素，按照四类事件进行预警管理，并制定三类风险应对策略，实现风险事件闭环管理。其次，实施重点风险项目检查，列明重点行业和领域风险项目清单，利用大数据监测预警，及时发出风险预警提示单，督促整改提升。再次，建立风险问题台账，针对监管、风险合规和审计检查等发现的问题，本着以整改促提升的原则，建立风险处置流程，推进问题整改。最后，强化风险管理考核，建立风险专业考核管理机制，将评价结果与金融子公司和相关管理人员的经营绩效、奖金挂钩，发挥考核指挥棒作用，实现风险闭环管控。此外，强化子公司间业务协同，探索通过深化银行和投资公司等不同金融子公司间、产业和金融间协同的风险化解机制，优化风险处置机制。

　　伴随科技和金融的深度融合发展，区块链、云计算、人工智能等前沿科技加大了金融业的创新力度，促进了金融业效率提升。

　　现代金融业的生产要素包括资本、信息、企业家才能三种。目前，国内金融业仍以分业经营为主，现有的复合型金融人才不足，因此，加快培养综合化人才具有重要意义，金融控股集团应加快建立分类别、全覆盖、专业化的综合人才培养体系。

　　一是建立分层次的综合金融专家队伍。根据现有金融业务发展需要，建立高端专家、中层专家、基层专家三个层次队伍，并赋予差异化的重点培养方向。

　　二是建立综合金融人才定期评估和培养机制。首先，搭建“能力、业绩、贡献”多维度综合金融人才评估模型，组建综合金融专家评审库，定期开展评估与专业改进，促进各层次人才专业能力提升；其次，依据个人成长特点，建立专业人才序列和管理人才序列；最后，打通集团与子公司、子公司之间、专业与管理序列之间的流通渠道，实现人才相互流动。

　　三是建立综合金融培训和市场化激励机制。一方面，聚焦综合金融关键岗位人才培养，建立综合金融人才的选拔和培养机制；推进人才培训基地、网上学习平台、出国轮训项目等建设，促进组织效率和人员专业素质的提升。另一方面，建立以服务实体经济为基础的市场化激励机制，加强对市场薪酬情况的跟踪，持续优化薪酬管理体系，不断完善前台、中台、后台薪酬结构，为打造综合金融服务品牌提供强有力的人力资本支撑。

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