本制度适用于企业总经理以下所有职工的招聘管理工作，从应聘报名到转正前均属于招聘阶段的工作。

　　3.1人力资源部：负责本制度的制定、实施、修改；招聘需求的审核；招聘的组织实施。

　　3.2各责任部门：负责申报本部门人力资源需求、拟制《岗位描述书》、对招聘到岗人员进行跟踪及评价。

　　3.4总经理：负责批准招聘计划，批准应招人员试用、转正、终止试用等重大事项。

　　A岗位描述书：岗位名称、岗位职责、工作关系、工作地点、工时制度、任职条件或资格。

　　A用人部门填写《职工招聘计划书》及《岗位描述书》，并提供专业性测试笔试考卷及标准答案的电子版，报上一级领导审批通过后交人力资源部，由人力资源部报总经理批准后方可实施。

　　B推荐应聘：企业了解人士推荐应聘者的，在同等条件下可优先录用，推荐人应在《应聘人员测试意见》中签名。

　　C企业向社会招聘信息，公开条件，通过各种渠道招聘人员，在求职人员中择优录用。

　　A广告招聘：通过网络、电视、报纸、杂志等媒体上刊登广告信息，吸引人才前来应聘。

　　B人才市场招聘：通过参加各地人事主管部门、学校或其他单位举办的人才招聘（双选）会，甄选具备工作经验及实践能力的成熟人才。

　　C高校招聘：通过到高校招聘应届毕业生，甄选具备发展潜质及专业素质且满足公司需要的人才。

　　D其他招聘：为招聘到合适的人才，充分满足公司用人之需，可采用猎头招聘、介绍等方式进行招聘。

　　4.2.2招聘渠道方案的确定：由人力资源部根据招聘工作的需要，编制招聘渠道建设方案，报总经理批准后实施。

　　4.3.1 应聘登记：应聘者应到人力资源部亲笔填写《应聘登记表》、递交1寸免冠彩色近照3张、个人简历等相关资料；

　　4.3.2简历甄别：招聘助理或专员负责应聘资料的收集整理。对学历、技术资格、年龄与岗位要求不符的简历及时筛选，然后按企业人员内部应聘、重点关系推荐人员、外部人员进行分类报上级预审后，交用人部门审核，确定笔试、初试、复试。

　　A素质测评：对素质技能要求较高的岗位，需要进行专业测评的，应当首先测评，再安排笔试或面试。

　　B笔试：所有应聘者均应参加笔试，笔试由人力资源部组织，笔试题分为通用试题和专业试题；笔试由人力资源部组织。

　　C专业操作测试：专业技术类岗位的实际操作能力测试由人力资源部组织，用人部门负责实施。

　　D面试：对于笔试、专业测试合格的人员，由人力资源部安排面试。面试时应具备的资料有：应聘登记表、身份证、学历证、技术资格证、通用及专业笔试卷、技能测试成绩，以及应聘者个人业绩材料等。

　　F测试结果的确认：测试结论为试用、人才储备、不考虑三种意见。当测试人意见不一致时以上级的意见为准，招聘主管与用人部门负责人意见不一致时，由用人部门分管领导裁定；用人部门负责人与人力资源部部长意见不一致时以分管人力资源副总或总经理裁定。

　　4.3.4 应聘批准，对测试合格人员由人力资源部报人力资源分管领导或总经理签字批准。对不合格人员的《应聘人员测试意见》由招聘主管按《应聘人员筛选表》结论，填写结论，分类处理。

　　4.3.5 测试结果通知，一般在10个工作日内通知应聘人员；纳入人才储备或不试用人员一般不通知测试结果，但在测试时应告诉所有测试人员如果10个工作日内没有接到通知，表明应聘人员与公司岗位要求不吻合，请不要等候。

　　4.4.1 身份担保：对于直接管理公司现金、物资的岗位（如出纳等）须在入职一个月内办理担保手续。具体岗位名称由人力资源部提出。

　　4.4.2 报到：招聘主管组织报到人员办理相关手续，并将此表存入报到人员档案。

　　4.4.5人员试用，签订《劳动合同》后由人力资源部招聘人员将试用者引导至用人部门试用，同时告诉后勤部门办理相关后勤事项；用人部门接人后，由其直接上级按《岗位描述书》的内容，介绍工作职责及与其它部门的合作关系，办理工作交接手续。

　　4.4.6 试用评价，试用评价的流程分为部门评价、综合评价、初步评价、最终评价四个阶段。评价等级为五等，分别是优秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改进（55-59分）、不合格。

　　A部门评价：以部门负责人意见为准；最迟应在约定试用期满前20日将试用评价通知人力资源部。按《试用职工部门评分表》、《试用职工评价单》的格式规范填写试用意见。

　　B综合评价：由人力资源部组织，综合评价采用360度考评方式进行，由人力资源部招聘主管负责实施；由纪检主管、后勤主管、培训专员、招聘主管、绩效主管组成公司试用职工综合评价小组；考评小组成员采用在《试用职工综合考评评分表》上无记名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值为综合评价得分， 综合评价小组成员在《试用职工综合评价得分表》共同签名。

　　D初步评价：即部门负责人评价得分、综合评价得分的平均分。初步评价由人力资源部招聘主管在《试用职工评价单》栏上填写。

　　E最终评价：主管、部长由总经理评定；助理、专员由分管副总评定。最终评定实行一票否决权制度，可以推翻初步评价，形成单独结论，并以此为准。

　　F评定等级的引用，合格者按期转正，良好者、优秀者在本人申请的情况可提前1个月转正，需改进者在本人申请、用人部门分管领导批准的情况下，可给予延长1个月试用期的机会；不合格者终止试用。

　　为优化吉林成大弘晟能源有限公司（以下简称公司）人力资源配置、满足公司持续发展的需要，规范人员招聘流程，健全人才选用机制，特制定本管理办法。

　　以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括：以定编计划确定招聘计划数，以岗位要求确定招聘人员类型、条件。

　　在甄选应聘人的过程中，人力资源部与用人部门根据各自职能在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。

　　公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度岗位编制计划。内容包括年度岗位编制，本年度岗位编制增减及原因分析。人力资源部负责对岗位编制进行审核，报总经理审批。（附件1：《年度岗位编制审批表》）

　　各部门确因公司发展需要、组织机构调整等原因，需修订岗位编制计划，由部门负责人填写《岗位编制调整申请表》（附件2），并说明调整原因，经人力资源部门审核，报总经理审批，人力资源部门组织实施。

　　人力资源部负责根据人员需求和市场供给预测制订年度招聘计划和具体行动计划。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间等。

　　第八条人力资源部根据岗位编制负责全公司人员统一招聘，并办理体检、劳动合同签定等相关事宜，用人部门在人力资源部的组织和协调下参与招聘工作。矿业分公司井下工种招聘因工种特殊性，由人力资源部与矿业分公司共同完成。

　　第十条招聘渠道分为外部渠道和内部渠道。招聘渠道的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。

　　第十一条内部招聘：公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘，在整体考量和尊重员工前提下，采用自荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会，最终通过调岗完成内部招聘。

　　第十二条外部招聘：在内部招聘难以满足公司人才需求时，由人力资源部统一进行外部招聘。外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员可来自职业介绍所和人才交流机构以及大中专院校。具体招聘渠道如下：

　　每年将公司招聘信息及时发往各院校毕业生就业管理部门。对专业对口的院校有选择地参加该校人才交流会，招聘信息并进行招聘活动。

　　通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。

　　人力资源部根据公司所需招聘岗位要求办理审批，拟定《内部招聘公告》（附件3）。公告的方式包括公司内部网通知、在公告栏等形式。内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

　　对初步筛选合格者，由人力资源部组织出题，用人部门配合，对应聘者的专业知识、专业能力等进行考查。

　　人力资源部组织面试甄选小组进行内部评审，确定拟录用人员，报经总经理批准后生效。

　　人力资源部公布人事调动名单，相应员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

　　内部调剂为内部招聘的一种方式。除分公司可在岗位编制范围内调整本分公司工人岗位，并报人力资源部审批备案外，其他岗位调剂由人力资源部统一组织。

　　审批：普通员工需经调出（入）单位负责人、分管副总同意，人力资源部长审批；基层以上（含）管理人员，须经总经理审批；中层以上（含）管理人员须经董事长审批。（附件4：《调岗审批表》）

　　各单位根据年度招聘计划在岗编范围内提前一个月向人力资源部报送招聘申请（附件5：《招聘申请表》），人力资源部根据需求和市场人员供给情况，审批招聘申请。招聘申请中包括岗位、人数、资格要求（性别、年龄、学历、工作经验等）。

　　工人招聘周期为一个月；管理技术人员招聘周期为二个月；高层管理人员招聘周期为三个月。

　　根据招募对象的来源和范围不同，由人力资源部确定招聘渠道、招聘公告，以使目标对象尽可能的了解招聘信息。

　　应聘人员填写《应聘人员申请表》（附件6）。报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部进行初选。审查求职者的个人情况，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。

　　人力资源部向求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历证书、身份证、技能证书等相关证件的原件。面试由人力资源部组织，用人部门配合参与。人力资源部对应聘人员的综合素质进行面试和评价，最终形成面试意见，填写《应聘人员面试测评表》（附件7）。面试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。

　　人力资源部通知拟录用人员进行体检，并根据应聘人员体检结果，对体检合格者办理录用手续。

　　对一线工人录用，由人力资源部长审批；对基层以上（含）管理人员，技术岗位等录用，须经总经理审批；中层以上（含）管理人员，须经董事长审批。

　　被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知15天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。

　　应聘人员到公司报到后，需向人力资源部提供个人学历、身份证、技能证书等相关证件复印件备案，并填写员工登记表，同时签订劳动合同，试用期为1-6个月。员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。

　　试用期的人员在此期间，本人可以随时提出辞职。试用期人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。

　　人力资源部应在员工试用期满一星期前向用人部门书面征询意见。用人部门不管是否同意继续使用，均须于收到人力资源部通知24小时内出具书面意见。人力资源部在收到用人部门的书面答复24小时内，书面通知试用员工是否予以转正。

　　为进一步规范人才招聘会管理，改进人才招聘服务，切实维护求职人才和用人单位的合法权益，根据《人才市场管理规定》（人事部、国家工商行政管理总局令第4号）、《全国性人才交流会审批办法》（国人部发〔2005〕97号），现就有关问题通知如下：

　　举办人才招聘会，应遵守国家有关法律、法规和规章，坚持平等、自愿、公平和诚实守信原则，按照《人才市场管理规定》和《全国性人才交流会审批办法》的规定，必须具备如下条件：

　　（一）机构资质为县以上人事部门批准并发给许可证的人才中介服务机构，举办全省性人才招聘会的机构资质条件由省级政府人事部门规定，举办全国性人才招聘会的机构资质条件按照《全国性人才交流会审批办法》规定的条件执行。

　　（三）招聘会的名称、内容必须与主办单位的业务范围相符，有严密的组织方案、安全工作方案和突发事件应急预案，具有与其规模相适应的场所，具备国家和交流会所在地省级人民政府规定的其他条件。

　　人才招聘会的审批工作应根据有关法规、规章要求，严格按照规定的程序进行，并将审批结果在人事部门网站上予以公开。对不具备资质的机构举办人才招聘会的申请，一律不予批准；对未制定周密的突发事件应急预案的人才招聘会的申请，一律不予批准；对在不具备条件的场所举办人才招聘会的申请，一律不予批准。对借用公共场所举办、入场招聘单位在200家以上的大型人才招聘会，应严格控制。对冠以“中国”、“全国”等称谓的全国性现场人才招聘会，应严格按照《全国性人才交流会审批办法》的规定进行审批。

　　要切实加强人才招聘会现场检查和监管工作，对已经批准举办的人才招聘会，举办单位要认真落实招聘会的各项组织工作。会前要严格审查参会单位资格和所提供的招聘信息，防止“只招不聘”和“虚假招聘”的现象发生，并对招聘现场进行安全检查；会中要维护招聘现场正常秩序，对招聘中各项活动进行监督，受理投诉，提供咨询和后续服务；会后要将总结报告报审批机关备案。各级人事部门要明确招聘会举办单位责任，一旦发生问题，要追究举办单位责任；要建立招聘会考核制度，对具有违规记录的举办单位，取消其继续办招聘会的资格；要建立招聘会监督举报制度，公布举报电话，严厉打击虚假招聘行为，坚决取缔未经审批擅自举办的人才招聘会。

　　要高度重视人才招聘会的安全工作，招聘会举办单位在接到招聘会批准文件后，按照规定，应当到举办地公安、消防、城管等部门办理相关核准手续，落实安全责任，加强防范，消除安全隐患。特别是大型招聘会，应当把安全放到第一位，切实加强会前的安全检查和会中的动态监控，一旦发生问题，迅速启动应急预案，切实保证安全。各级人事部门要建立和完善招聘会安全检查制度，定期对常设性招聘会举办场所进行安全检查，同时加强对非常设性招聘会的巡查工作，对现场检查中发现安全措施不到位、存在事故隐患的招聘会，要及时予以制止；对组织落实不力的举办单位，要暂停或取消其举办人才招聘会的资格。按照谁主办谁负责的原则，对出现安全问题的招聘会，要会同有关部门坚决予以处罚，并追究有关人员的责任。

　　要坚决贯彻国务院《关于做好2007年高校毕业生就业工作通知》精神，政府人事部门所属人才服务机构举办的毕业生就业专场招聘会，对应届毕业生免收门票。省级人事行政部门要根据有关文件精神和实际情况，会同物价部门研究制定人才招聘会的收费项目和收费标准。各级人事部门要认真执行上述规定，协助当地物价部门加强检查监督，规范举办单位的招聘收费行为，坚决打击高收费、乱收费行为，切实维护参会单位和应聘人才的合法权益。

　　各级政府人事部门要不断创新人才招聘会形式，提高供求双方供需见面成功率。大力倡导网络招聘，积极开发网上人才市场，充分利用现有网站，将网上供求信息进行配对组合和筛选，为用人单位和求职人才牵线搭桥。积极鼓励举办针对性强的行业性、专业性的招聘会和校园招聘活动，不断提升人才招聘会的质量和效果。不断加强人才招聘会延伸服务，通过有形市场和无形市场相结合的手段，继续为供求双方提供服务。

　　各级人事部门要加强对人才招聘会的信息管理，建立和完善招聘会广告及参会单位供求信息的审查制度，一旦发现招聘会举办单位、参会单位虚假广告、不实信息，要会同工商部门及时予以查处。招聘会结束后，应当统计招聘结果，对准备继续招聘和求职的信息，经过用人单位和求职者确认，纳入当地人才网站的供求信息数据库。入库信息要定期统计结果，及时更新。要建立权威的人才招聘信息服务平台，保证信息的真实可靠。

　　招聘广义上来说，即企业为保障生产任务顺利进行，实现经营和发展目标，由企业人力资源管理部门及相关部门，采取科学的方法、运用合理的手段，寻找和吸引符合条件的个人来企业任职、选拔、录用、安置，满足岗位所需人力资源的过程。员工招聘在人力资源管理中占据着极为重要的位置，它既是组织补充人力资源的基本途径，又是吸引、招募人才的过程，更是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。各种各样的因素，都可以导致组织人员的变动。另外，应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。

　　按照山西省委、省政府“气化山西”的总体部署，全省的天然气综合利用工作进入了统一规划、建设和管理阶段，天然气行业如春天万物复苏般遍地开花。而天然气行业招聘管理工作自然成为提高企业核心竞争力的一个重要因素。以某国有天然气企业为例，天然气行业现阶段招聘工作主要分为两大部分。一部分为普通员工的招聘工作，即：行政工作部、人力资源部、党群工作部等基层服务部门。在实际招聘过程中，此类人员可选择的范围比较广，招聘难度较低，在聘用后此类人员的流动性较小，即使出现跳槽情况，对目前的工作也不会有太大影响，工作不会出现断档断节。另一部分为专业技术人员的招聘工作，即：生产技术运行部、安全监察部、项目管理部等一线部门。此类人员的招聘工作，对专业要求十分严格，必须从油气储运、燃气、自动化、环境与设备、热能与动力、自控等专业人员中进行筛选，且应聘后流动性较大。一般情况下，此类人员入职后公司都会安排高技术全方位的技能培训，一旦流失，对企业的实际工作会造成一定影响，人力资源部门需制定详细的规划，并设立人才库，以备各种突发状况。目前，天然气行业的人力资源状况表现为专业技术人才稀缺和人员流动性高，而事实上大多数天然气企业面对这种状况却仍将注意力集中在公司业绩上，却忽略了招聘工作对企业发展运行的重要性。

　　员工招聘中，选错了人不但使企业增加人才的重置成本，还可能影响企业的生产经营。因此把符合要求的人放在合适的岗位上，对招聘部门来说至关重要。山西省天然气行业大多数为大中型国有企业，现以某国有天然气企业为例，对天然气行业招聘管理工作状况的共性问题进行分析，主要表现为以下几个方面：

　　第一，招聘标准空虚，岗位定位模糊。“为什么招聘，依据什么招聘，招聘的人才是否与所需岗位匹配”是招聘的一个方向性问题，员工招聘过程首先需要制定招聘标准，对所需人员的任职资格进行分析定位，然后根据企业人力资源规划和招聘计划进行招聘，招聘信息。但是几乎所有的天然气大中型国有企业都存在一个通病，那就是：公司大部分工作人员无论与岗位要求是否匹配，均由集团公司统一下派。而能自主招聘的人员，又由于缺乏招聘经验，而没有详细的人才招聘标准，对岗位的性质没有一个正确的定位，即使有定位，也早已过时，没有与时俱进，这种情况的存在使得招聘工作比较混沌，眼光过于局限与狭隘。某国有天然气企业在进行招聘工作时，总是以“优秀”来选拔人才，希望招聘到的人才能力素质很全面，对所有空缺岗位一概要求本科学历以上或者3到5年以上工作经验，有时甚至直接要求是研究生学历，不考虑岗位与人才是否匹配。事实上，“优秀”人才非常稀缺，在招聘过程中“优秀”人才也存在双选，公司必须有足够的吸引力才能吸纳到。我们不否认学历的重要性，但在当今社会环境下，学历往往不能与能力划等号，有些学历不高的人才专业技术却很扎实。所以，企业招聘不能太格式化，在切实的岗位需求的同时，也要把招聘标准与实际招聘工作相结合灵活运用。

　　第二，招聘团队的非专业化，选拔主观性较强。招聘队伍是代表公司的一面旗帜，直接体现企业文化，决定招聘质量，言行举止能代表企业的形象。而大多数国有天然气企业，由于人员组成特殊，导致人力资源部组成人员的非专业性，他们对人力资源工作都没有概念，甚至比较迷惘，在招聘工作中比较死板，主观性判断较强，以致于在招聘工作中与匹配人才擦肩而过。主要表现为在招聘的实践过程中，工作人员的判断过分主观，其实应聘者的简历信息，并不一定是公司最需要的人才信息。个人简历上的那些看似显得应聘者很优秀的信息，可能会对招聘人员造成一种误导。比如说，某应聘者在简历中体现出他有良好的口才，清晰的逻辑，但是没有对专业能力方面的描述。最终他被分配到技术岗位，这样的招聘结果显然是比较武断的。这势必影响整个企业员工的素质，影响企业的利益与发展。

　　第三，招聘管理的后续工作不够完善。招聘后续环节包括评估、反馈及总结，要求在对招聘的各个环节及员工的表现情况进行分析的同时协调人才管理，并对整体招聘管理工作进行评估衡量。企业招聘管理制度的目的是满足企业的用人需求，吸纳优秀人才，并且让他们的潜能得到最大程度的释放，为企业的发展作出贡献为最终目的。招聘管理工作的关键在于评估、总结，人力资源部门需要与用人部门进行不断的沟通，这样才能使得企业的招聘管理工作得到不断完善和发展。而实际上某国有天然气企业每次招聘工作结束后，并没有及时组织招聘工作报告会，更没有写招聘小结，并且认为招聘人员到岗入职就算结束了招聘流程。

　　合理的招聘标准是指站在组织未来发展的角度、人才发展的潜力、人才在整个价值链上匹配性价值的角度判断人才。一般的角度就是岗位说明书中规定的专业、技能、经验和素质等标准判断人才的匹配性。根据岗位特点，分析岗位要求，提出切实的能力要求和素质，降低格式化框架要求，给真正有能力的人创造就业机会，为公司吸纳人才。因此，招聘标准要灵活变通，不能对任何人都一味对待，要因人而异，只要有能力，都应该主动接受。至于有些岗位是否需要工作经验，完全在于学习所需技能的难度和时间，例如一些基础服务部门的岗位，在工作中容易学习，在招聘中可以放宽招聘人员要求，而对一些专业技术人才的招聘，则需要对专业严格把关，以便甄选出合适的应聘人员。

　　专业化招聘团队的组成最好是三到五人，范围为专业人力资源管理人员和所招聘岗位的老员工等，可让企业一名高层领导带队。若想拥有高素质的招聘队伍，需要对招聘人员进行全面的培训，可以从公司的文化、面试的技巧、岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的渠道、招聘的流程、心理学知识等入手。要在科学合理分析公司各部门情况的前提下，确定招聘职位数量与需求人员的合理化选择。企业的招聘流程主要包括：员工需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人员、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员等。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。同时，公司在建立招聘体系时，要根据公司的实际情况选取评估指标，并对各评估指标进行量化，赋予一定的权重。而招聘评估体系的建立可以聘请有丰富经验的咨询专家，对企业目前的招聘情况进行整体分析，制定一个适合企业特点、可行的招聘评估体系，从而更好地为招聘工作服务，以提高公司招聘的有效性。

　　招聘后续环节缺乏评估、总结，会使企业的招聘管理工作大打折扣，不能在应聘人员入职后就草率结束招聘工作，应积极进行招聘评估的定性分析。可以通过制定调查问卷、调查表等，对招聘渠道、效果、用人部门对新员工工作绩效满意度、新员工对人力资源部的招聘工作满意度等进行评估。接着进行招聘评估的定量分析。为了使公司的招聘管理工作状况更加直观，人力资源部可以对每月的招聘工作进行评估。除此之外，还可以根据胜任力模型，对聘用员工在工作中的业绩进行评价与排名，分析出其各种能力达到的指标，这种质量评估是招聘过程中的能力与潜力测试的延续。

　　综上所述，天然气行业的员工招聘管理工作存在很多问题，企业应正视这些问题的存在，找出症结，以人为本，在实际工作中对招聘管理漏洞不断改进，同时企业还应创造一种归属感，甄选优秀人才，并且保留优秀人才。（作者单位：山西压缩天然气集团有限公司）

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　　[3] 赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：南京大学出版社，2012.

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　　[8] 安托尼特・D・露西亚（美）等著.胜任：员工胜任力模型应用手册[M].郭玉广译.北京：北京大学出版社，2014.

　　在负责招聘的工作人员的专业化程度上，中小物业管理企业的表现是不均衡的，有些企业会选择人力资源管理专业的来负责相关工作，但是有的企业则由行政人员兼任或是没有相关专业知识的人员负责此项工作，这些人员没有相关的专业知识，更谈不上专业素质，工作所需要具备的素质只能通过不断的工作历练和经验总结来获取，这就限制了人力资源招聘的专业化水平和招聘质量。一些物业企业有多个在管项目，当各个项目的客服、保安、保洁基础岗位有空缺时，由项目部负责人直接招聘，并做出人事决策，人力资源管理部门不参与、不把关。而项目负责人通常都没有接受过相关的招聘、甄选的培训，只是凭借自己的经验来甄选，招聘到的人员的质量直接受到项目负责人自身素质的影响；另一方面，人力资源部也缺乏对人员质量的有效把控，不利于整体、全面的进行人员的管理。

　　中小物业管理企业往往忽视人力资源招聘的基础工作——人力资源规划和工作分析。当出现职位空缺时，才考虑招聘，这使得中小物业企业招聘时存在较大的随意性，往往临时确定招聘需求和标准，缺乏明确的人力资源规划的指导，具体的工作分析所确定的任职标准进行人才甄选和考察，这为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了巨大的隐患。

　　招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划是企业获取运营、发展必需的人才的行动方案，能够避免人员招聘重点的盲目性与随意性。但是，中小物业管理企业的招聘工作缺乏科学合理的招聘计划，存在一定程度的临时性和随意性。

　　中小物业管理企业在选拔方法的选择上具有共性也具有个性，如几乎所有的企业无论何种岗位都会采用面试作为选拔方法，具有共性特点。但是也有企业注意到单一的面试不足以全面、客观的评价应聘者，开始重视使用多元化的选拔方法，如增加笔试、实践操作和背景调查，但鲜有企业采用心理测验和情景模拟技术。这也说明了中小物业管理企业对于招聘质量的重视和投入，但这在整体中小物业管理企业中毕竟只占少数，只具有个体特点。

　　中小物业管理企业只有小部分在招聘结束后会做书面、正式的招聘效果评估报告，还有一些企业在招聘结束后仅在部门内部或相关人员间做一个内部沟通，分析招聘效果，总结工作问题及经验。这种非正式的沟通和交流多是根据招聘人员自身的经验分析来判断招聘效果，缺乏专业数据的支持，还会受到招聘人员专业经验和素质的影响，而且分析结果不利于整理、保存以用于下一轮招聘的指导。而大部分的企业连内部的总结和沟通都没有，招聘录用完成后整个的招聘工作就结束了。

　　招聘模块容易被中小企业视为人力资源管理工作中最缺少技术含量的部分，一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程，因而很多中小物业企业管理者认为招聘工作简单易行，属于纯事务性工作。但是，高素质的招聘工作人员，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来良好的社会形象。因此，企业在选拔招聘工作人员的时候，应考察其专业知识、技能、能力、个性特征与个人修养，全面提高人力资源招聘者的综合素质，同时企业还应加强对招聘人员的全面培训，通过内部或外部培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求。

　　根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、保留和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上可以获得各种需要的人才，提高招聘的效益和效率。在进行人才招聘前，还要认真进行工作分析，明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，使招聘工作更公正。

　　仅仅采用面试方法，难以全面地观察和评价应聘者，研究表明，多种方法综合使用的效度要优于采用任何某一种选拔方法。因此，中小物业管理企业在甄选应聘人员时，应尽量采用多种选拔方法，全面、有效地考察应聘者。如，针对工程技术人员除采用面试方法，还应该通过实践操作方法考察其水、电、暖等的分析问题与解决问题的技术和能力；针对中高层管理人员，由于其工作的复杂性和职位对于素质的较高要求，应该采用多种方法全面考察，如专业知识技能的笔试、结构化面试，尤其是情景模拟技术等，通过多种方法的使用，客观、全面的考察应聘者与职位工作的适配性。在采用面试方法时，除了使用传统的背景问题、智力问题、情景问题来考察应聘者之外，还可以采用效度比较高的行为面试方法，来考察应聘者在面对某一工作情境时具体做法和行为方式，不仅仅能“听其言”还能“观其行”，而且还能有效地识别在面试中虚假、浮夸的内容。

　　招聘效果的评估包括五个方面：招聘结果、招聘成本收益、招募渠道、选拔方法和求职者的评估。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企业所需要的人才。中小企业考虑到专业人员限制，可适当选择重点评估要素，以最大限度完善招聘工作。

　　为满足公司持续快速发展对各类人才的需要,进一步规范员工招聘管理流程,明确公司员工招聘工作程序,健全人才选用机制,特制定本制度。

　　以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会、公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。

　　各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析，并编制部门人力资源需求预测表；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。

　　人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测，并编制人力资源需求预测表。

　　各用人部门根据业务发展需要对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写《人员招聘申请表》(若是新增岗位，需附人力资源部与用人部门共同制定的此岗位说明书)，由部门经理或主管交直接上司签字后，交人力资源部组织实施。

　　人力资源部在对各部门需求预测进行综合平衡的基础上编制初步的招聘计划。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到岗时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。

　　人力资源部将汇总后的人员需求和招聘计划报总经理或其授权人。审批不合格的，由人力资源部送回各相关部门并说明理由予以调整；审批合格的交回人力资源部。

　　目前渠道主要有六种：人才交流会、学校招聘、人员推荐、媒体招聘、委托招聘、内部竞聘。

　　招聘广告。招聘广告包括我司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。

　　（4）招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告，招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。

　　（1）人力资源部对通过网络、报纸广告、内部介绍等途径投过来的简历进行初选，对基本符合要求的人选进行电话面试并做好电线）

　　对初选合格人选由人力资源部进行分类汇总并将应聘者资料交至各部门经理或主管处。部门经理或主管根据资料对应聘人员进行初步筛选，初选时间最多为两天，确定面试人选后送回人力资源部。

　　人力资源部根据初选合格者应聘岗位要求进行以下相关测试：综合性向测试（包括性格测试、学习风格测试、管理风格测试、效率测试、逻辑能力测试、统筹应变能力测试、思维定势等测试）、能力测试、专业知识测试、操作技能测试、英语测试、电脑操作等测试。

　　人力资源部在面试前1天将面试者资料送交给面试小组成员，面试小组成员应认线）

　　面试小组成员在面试开始前30分钟参加人力资源部主持的面试准备会，会议内容为面试内容、面试方式、面试过程及其控制、面试结果的处理等。

　　根据面试情况填写《面试评价表》，交人力资源部进行存档。人力资源部根据面试小组综合意见决定是否录用面试者。对未通过面试的应聘者通知不予录用；对通过面试的应聘者在进行背景调查后，根据调查结果决定是否录用。

　　对通过被录用的应聘者由人力资源部安排其体检。对体检不合格者，通知取消录用资格，体检合格者正式录用。

　　提交相关证件复印件、身份证复印件、四张一寸免冠照片、与原单位解除劳动合同证明。

　　填写《员工履历表》，由人力资源部门归档；填写牡丹灵通卡申请表，由人力资源部交至财务部办理工资卡。领取工作服和工牌。

　　对考核未通过者进行延长试用期、岗位调整或是解聘；对考核通过者办理转正手续。

　　经人力资源部面试的应聘者,超过应聘岗位的基本要求可以考虑其他职位或未来职位者.

　　在如今的知识经济时代，企业之间的竞争本质上是人才的竞争。人才是企业最核心的竞争力。因此行之有效的人才招聘与配置方案，是企业发展和进步的关键。企业的人力资源若是能够得到科学合理的管理，企业无疑会飞速发展。增强这方面的能力会为企业在未来的竞争之中取得很大的优势。招聘、培训、使用并留住适合企业的各种人才是国内众多水电企业遇到的非常有挑战性的问题。

　　人力资源工作最重要的是内容便是企业的人才招聘与配置，如今企业越来越重视和关心人才招聘与配置这个复杂而又有挑战性的工作。就当前国内一些企业人才招聘与配置现状，企业的人才招聘与配置主要存在以下问题：

　　部分水电企业基础招聘工作过于薄弱，缺乏系统的、动态的中长期人才招聘与配置规划。根据现代人力资源管理理论，招聘之前，企业应当对其本身进行一个深入而全面的分析，然后结合企业自身的发展趋势，制定合理的用人规划。规划应当对企业所需人才的层次结构等有一个完整而清晰的说明。另外，一些企业由于缺乏合理有效的招聘程序，对于招聘工作没有一个客观合理的认识，导致招聘太过盲目、缺乏秩序，对招聘的准备工作不够重视，如分析企业的人力需求、设计招聘流程、评估招聘效果、核算招聘陈本等等。在招聘工作中，部分企业因不力的组织实施、操作程序的不规范导致客观上对应试者的不尊重和招聘工作的不公平。从而损毁了企业的形象，造成了后续招聘工作更加难以进行。

　　由于招聘者招聘之前没有深入分析过空缺岗位了解其工作内容，以致招聘工作显得比较盲目。因没有合理的招聘标准，应试者的谈吐形象等成为评判标准，用人只凭主观感觉，很难招到合适企业发展的人才。

　　许多水电企业的招聘人员没有经过必要的培训，以致职业水平太低。在一些招聘工作中，招聘质量的一个重要影响因素就是企业招聘人员素质。应聘者会根据招聘人员的素质获得对企业的初步印象。若不对招聘人员进行必要的培训，将会产生一些不利于后续招聘和企业形象的负面信息。设想这种负面信息若在人才市场上扩散，企业将会蒙受难以预计的损失。

　　许多水电企业的招聘是通过熟人的介绍或者直接安排企业内部人员的家属、亲友等，这种招聘会形成企业内部的裙带关系，不利于企业的发展。只有招到企业真正需要的人才，为企业注入活力，才能提升企业的素质，促进企业的发展。因此具备储备人才的战略眼光和现代的管理理念对于企业来说相当重要。但大部分国内的水电企业通常招聘结束就处理掉未录取应试者的资料，导致招聘一直处理被动状态。

　　虽然很多水电企业投入了大量的财力、人力和物力，却仍找不到适合企业需要的人才或者人才流失情况十分严重。导致招聘成本增高而招聘效率却极其低下。大量的招聘投入并不能保证招聘效率，关键要对招聘工作进行修正，建立一个有效的人才招聘体系并在工作中不断修正和完善，才能在愈演愈烈的人才争夺战中取得优势。

　　随着世界经济的一体化，人力资源管理面临着相当艰巨的困难，而水电企业尤为如此。只有从人力资源管理的基本规律出发，再结合企业生产发展的实际情况才能建立一个合理、科学的人力资源管理系统，使企业能够健康持续发展。

　　对现有人力资源进行评价，考察企业人力资源状况。评价企业员工的能力与技能，并对其进行职业测评[3]。通过职业测评决定各个岗位适合的人员，最终要对此岗位形成岗位说明书和规范。岗位说明书对该岗位人员的工作内容有全面、精准的描述。对从业条件也应当有一定的要求。而职业规范的作用在于预估将来需要怎样的人才。将来人力资源的需求需要按照企业的发展目标和战略来制定，人才需求可以反映企业产品的需求或者服务的需求。一般是以企业发展的总目标和由此进行的经营规模预判作为依据，以此确定企业的人力资源需求，制定适合人力资源需求的方案。接下来需要预算出人力资源在结构和数量两个方面短缺的程度，为现时的人才配备提供指南，并为未来人力资源需求提供合理预测。凤滩水电厂曾雇佣湖南中大思特管理咨询有限公司为该企业设计了一套绩效考核体系，旨在评价工作业绩，确定培训需求，加强内部沟通和激励企业员工。

　　具备必需的招聘技能的招聘人员才能在招聘工作中对应试者有一个科学、客观的评价，避免由于主观感觉产生的错觉导致错误接受了应试者。招聘人员对于应试者要坦诚相见，把该岗位的现状和发展前景向应试者一一说明。从应试者的角度为应试者考虑选择这份工作的利弊。即使面试不成，也要给面试者留下一个好印象，给企业留下一个好形象。

　　随着时代的发展，招聘手段也呈现出一种多样化的趋势，除了传统的现场招聘，还有内部招聘、校园招聘、中介招聘、媒体招聘、网络招聘等多种，每种招聘方式都有其优缺点，所以对于企业来说不存在招聘渠道优劣，不能局限于单一的招聘渠道。以凤滩水电站为例，企业在多个网站上招聘信息。通过不同的招聘渠道才有更大的可能找到合适企业的应试者。当然还有一些因素如行业特点、招聘计划、环境等实际因素都需综合考虑。另外，在面试中应当营造独立、密闭的环境以确保面试者不被打扰而影响发挥。

　　在水电企业中，很多人才因艰苦的施工条件和较低的薪酬流失，而这种流失对于企业来说，其影响无疑是很巨大的。首先，人才流失会增加企业招聘和培训的成本。其次，若是有掌握商业秘密或者自主知识产权的人才流失则会导致企业的竞争力降低。第三，人才流失会降低企业形象，影响员工士气。那么如何才能防止人才的流失呢？第一，以人为本，为员工创造一个舒心且健康的生活和工作的环境。第二，健全人才激励机制，对企业员工进行有效合理的配置，并建立完善的员工考核标准。赏罚结合，恩威并举，激发企业员工工作积极性。

　　企业不仅是员工生活、经济生产的场所，还是员工成就自我的舞台。现代人力资源的一个重要理念就是将员工视作可增值资源，将他们加以合理地开发和利用可以提高企业的竞争力。所以，对于水电企业来说，人才的招聘和配置是提高企业竞争力的重要手段，优化当前不良的人才招聘配置现状势在必行。

　　[1]聂媛媛，田俊双.现代企业人才招聘现状及发展趋势[J].中国商贸.2011（2）.

　　人才对企业来讲至关重要，而招聘是企业获得人才的必要途径。目前国内市场上大多数的招聘管理系统都是基于用人单位（企业）的业务信息，对企业内部进行的招聘流程进行管理，而系统也仅仅作为企业内部OA的一部分。

　　目前，许多用人单位（企业）在进行人才招聘时都是委托第三方人力资源公司进行。而第三方人力资源公司主要业务是为各大企业招聘到合适的人员，其业务本身与企业为自己招聘人员的流程有很大的差异，具有自身特色，因此目前市面上的招聘管理系统不适用于其公司业务流程。本业务系统是针对第三方人力资源公司专门定制开发的招聘业务管理系统，对实现第三方人力资源公司人才招聘信息化具有重大意义。

　　通过使用面向对象分析方法（Object-Oriented Analysis，OOA），进行了业务分析与需求分析，初步确定了其业务模型，如图1所示。

　　经过需求的获取、分析、求精、评审，确定该系统的主要参与者为总经理、招聘总监、项目总监、招聘顾问、渠道顾问、项目经理、系统管理员，以及企业用户、合作机构，其中项目总监管理项目经理与招聘顾问。

　　项目经理可以通过在系统中发送邮件的方式，直接将招聘项目执行过程中的信息发送给求职者。其用例描述文档如表1所示。

　　通过数据抽象，根据需求获取中在数据上进行的业务操作确定数据类型，提取业务操作来修改和观察数据的值。根据这些数据和操作，确定对象，用数据描述对象的静态属性，用操作描述对象的动态特征，可以得到系统的数据模型。

　　在本系统进行系统结构设计时，采用面向对象设计（OOD）方法，并使用MVC模型和DAO模型进行系统体系结构设计。MVC模式（Model-View-Controller）是一种软件架构的模式，它包含三个个基本部分――模型（Model）、视图（View）、控制器（Controller）。其中，应用程序的业务逻辑实现和业务数据在模型中封装；应用程序的输出界面在视图中进行封装；模型和视图的协调工作由控制器进行，它可以选择模型进行处理用户的请求，并将处理结果转发给视图进行显示。MVC模式的三个部分职责明确，相互协作，体现了设计中的高内聚低耦合的思想，大大提高了应用的灵活性和重用性，是目前设计中重要的模式。DAO模式（Data Access Object），在此模式中，通过 Data Accessor 模式实现了数据访问和业务逻辑的分离，通过Active Domain Object 模式，实现了业务数据的对象化封装，符合面向对象设计中的“开闭原则”（Open-Close Principle），通过封装和重用减少耦合，优化设计。

　　Spring Framework是一轻量级的开源框架，主要用于控制反转原则（Ioc）和面向切面编程思想（AOP），为实现业务逻辑和服务提供支持。SpringMVC是Spring Framework框架中的一部分，它实现了MVC的核心概念，通过@Conntroller注解标记一个控制器类，根据@RequestMapping注解选择该请求所对应的处理方法，通过modelAndView类来指定与请求相关的模型与视图。不仅如此，它与Spring Framework高度融合，当向MVC添加反转控制时，只需要单的配置更改就可以动态地更改组件，具有更好的灵活性和开发效率。

　　MyBatis是一个基于Java的持久层框架，它提供了SQL Maps和Data Access Objects（DAO）。MyBatis通过XML或者注解进行数据映射，将接口和Java普通对象映射成数据库中的记录。使用MyBatis可以简化JDBC中复杂的配置语句，它强大的动态SQL功能为数据库的访问提供了灵活便捷的操作方式，提高开发效率。

　　本系统具有个性化仪表盘显示统计数据、自适应模板化简历数据的自动导入、灵活的系统与短信平台接口、高效的人才库管理与简历筛选、以时间轴的方式呈现操作记录等特色。该系统的使用，能有效地改善原有招聘业务统计功能中采用手工统计出现的问题，让企业领导层能够及时发现运作上存在的问题，并作出策略上的调整。本系统在第三方人力资源招聘公司试运行过程中，表现出了良好的效果，能够满足其招聘业务的需求，提高其工作效率，节约成本，受到了用户的高度评价。

　　[1]王锋，张景.基于Web的人力资源管理系统[J].计算机工程，2004（12）.

　　[2]麻志教.面向对象分析与设计[M].北京：机械工业出版社，2009.

　　[3]胡能发.基于UML图书销售系统分析与设计[J].电脑知识与技术，2015（9）.、

　　网络招聘因其便捷高效、信息传播及时、时间周期长、费用低廉、不受地域限制等优点成为企业招聘的主要方式之一。伴随着信息网络的不断普及、市场竞争的日趋严峻，招聘网站在提高自身服务质量的同时，根据用户需求，不断开发和完善网站的系统功能设置，使得企业用户的数量不断增加。据调查结果显示，世界500强企业中有近90%的企业选择网络招聘的方式招聘人才。

　　然而，网络招聘面临着和传统招聘同样的问题，即信息的真实性。由于网络本身具有虚拟蔽性的特点，网络招聘在操作使用的过程中存在着种种“不安全”或者“不确定”的因素。从应聘者的角度而言，国内大多数招聘网站由于技术能力的限制，无法做到对每条招聘信息的真伪一一甄别，网站会员的登记还没有真正实行“实名制”，也没有强制性的核查和惩罚措施。

　　对于招聘工作者而言，招聘效果的优劣直接决定了其个人的工作绩效表现，因此如何提高招聘效果成了企业中负责招聘工作的HR们共同关注的焦点。那应该如何来界定招聘效果的优劣，或者说招聘效果的优劣应该用哪些标准来衡量呢？是不是只有招到最优秀的人才才算是达到了较好的招聘效果呢？

　　通常意义上，一次成功的招聘所要达成的效果就是在最短的时间内以最低的成本为企业招募到最合适的岗位人选。在这里提出一个“最合适的人选”这一定义，很多HR在招聘工作开展之前并没有对招聘目标做到心中有数，往往容易将“优秀人才”与“企业需要的人才”相混淆，就这一点而言，必须要在招聘实施之前，做好充分的准备工作，熟悉招聘岗位的《职位说明书》，明确岗位的主要职责与任职资格，真正做到能位对应，人岗匹配。

　　在现代人力资源管理体系中，一般用“招聘产出金字塔”来形象地界定招聘工作的完成情况，在招聘计划的制定阶段，HR会预先设定出录用人数以及达到规定录用率所需要的人数，而到了招聘评估阶段，根据实际发生的实施情况，从“被吸引的申请者”到“被邀请的申请者”，从“参加面试的应聘者”到“复试通过的应聘者”再到最终“被录用的人选”，伴随着招聘工作的进展，应聘者数量不断递减的过程就形成了一个形如等腰三角形的“招聘产出金字塔”。

　　对比之前预设的数据以及招聘产出金字塔的实际发生数据，就能从招聘数量上对招聘工作有了很直观的评价。对于HR而言，最理想的状态就是“招聘产出金字塔”能够呈现直线型，也就是从职位申请到最终录用的只有一个人，而这个人又恰好是最合适的岗位人选，不需要经历漫长的简历筛选、测试面试过程，既节省时间又节约成本。现实中当然很少能遇到如此完美的求职者，招聘工作还是要经过若干的流程步骤，但我们所能做的就是让这个等腰三角形的顶角尽可能的趋近于0度，也就是不断趋近于招聘工作的理想状态了。

　　首先，招聘信息要力求完整规范。这样可以根本解决招聘企业在求职者心目中的“信任危机”问题。

　　职位信息是招聘单位吸引到求职者最直观最有效的方式，虽然没有图案的烘托，色彩的点缀，但可以通过内容详实结构完整的文字信息向应聘者传达一种专业而规范的企业精神，同样可以达到吸引注意网聚人才的效果。因此，对于招聘人员而言，招聘信息内容的设计应认真对待，不可过于随意。

　　一则规范而完整的职位信息应包含以下几个部分的内容：职位名称；企业简介（包括企业的业务范围、发展规模、企业文化以及价值观等）；岗位职责；任职资格；薪资范围；工作地点；信息时间；联系方式等。

　　现有的招聘网站，其提供的搜索方式不外乎按职位搜索与关键词搜索两种方式，而往往网站的职位分类不够详细，并不能完全满足用户的要求，怎么办呢？这就要求HR们在进行简历搜索的时候，必须事先比照各招聘岗位的《岗位说明书》，对岗位的职责与要求有着十分详尽的了解，对市场上相关职位的要求也略知一二，那么就可以“一职多岗”的进行搜索，即招聘的是一个岗位，按职位分类，搜索完这个岗位后，还可以搜索工作内容或是岗位要求相同的近似岗位。在进行关键词搜索时，选择合适的关键词非常重要，可以选取其技能要求中明确提出的技能如“审计”进行搜索，也可以根据对于岗位潜在的要求，比如希望求职者有特定行业的从业经验或者是项目经历的，可以在关键词中列明。总之，关注细节，从多角度进行搜索，定会有意想不到的收效。

　　3、思路清楚，有较强的口头表达能力及语言组织能力，有礼仪培训及服务技巧培训授课经验。

　　合理应用网络招聘工具，应对招聘“瓶颈”，为提升招聘效果助力。网络招聘虽然相较于其他招聘渠道优势明显，但在招聘中仍会遭遇各类“瓶颈”，此时，充分利用现有的网络招聘工具，能很好的提升短期内的招聘效果。第一类招聘“瓶颈”主要是集中于中高端技术类岗位以及管理类岗位，这类型岗位对于应聘人员的专业知识技能、工作经验以及综合能力要求都相对较高，许多符合招聘要求的人员大多是行业内的佼佼者，或稳居高位收入颇丰，或成为各猎头顾问的优势资源被各大企业竞相争取。这类型人才很少会主动更新简历通过网络求职， 因此单靠被动的接受简历很可能是杯水车薪、徒劳无功的。因此建议HR们应主动出击，使用简历搜索器主动搜索相匹配的人才信息。

　　人才招聘是公司通过网络、电视媒体、报刊杂志，人才市场等信息途径寻找适合公司，并且找寻特定工作人才的过程。企业员工是企业发展的基础，只有打下了良好的基础，企业才能够朝向更加稳固的方向发展。招聘方式的好坏直接影响到公司的发展，好的招聘方式和方法可以为公司招募具有优秀品质、良好工作能力的人才，可以提高公司的核心竞争力。但是我国企业在人员招聘过程中，存在着或多或少的问题，在一定程度上制约了企业的发展。

　　企业对于人才的招聘方式过于被动。首先，对于中小型企业来进行分析。这些企业缺乏与大型企业竞争人才的信心，它们通常会通过各种渠道招聘信息，然后坐等人才找上门来。并且这些企业在招聘应届毕业生时，往往会放弃最优秀的几所学校，避免与大型企业发生竞争。这样造成的结果是人才流失，招聘到的人员能力比较平庸，制约企业发展。然后，对于大型企业来说，某些企业过于自信，而丧失了主动招募和争取人才的想法，造成了人才招聘的局限性。总之，企业这种被动的招聘态度是不正确的。

　　由于社会竞争加剧，企业岗位与应聘人数严重失衡，几乎每一个工作岗位都有多人竞争，所以企业的招聘工作是非常繁重的。于是，招聘人员在初次筛选应聘者的过程中，采取的措施是非常草率的。大多数情况下，招聘人员初次筛选的是应聘者的书面简历，但是书面简历存在着诸多局限性：书面简历不能全面表现应聘人员的能力和个性；书面简历中内容的真实性无法及时考证。所以，若招聘企业继续沿用此招聘方式，将有很大可能造成人才流失，降低人才招聘的效果。

　　我国企业单位普遍存在着一种问题：企业的招聘方式单一，招聘效果不佳。企业的招聘方式通常分为初选、笔试、面试等方面。初选就是对于书面简历进行检测，主要考察应聘者学历、工作经验、获奖状况等方面内容，考察内容较空乏。笔试则是考察应聘者的专业知识，由于考试时间受限，考察的内容不够全面，考试成绩不具有代表性。面试则包括较多的内容，比如说仪表印象、谈吐、答辩、面谈等方式，考察应聘者的应变能力。但是，这些考察方式都存在着一些问题，那就是难以将理论联系实际，真实考察应聘者的工作能力和团队合作能力。

　　招聘人员对于招聘工作起到了决定性的作用。首先，招聘人员对于招聘结果有很大的决策作用。招聘人员在招聘的过程中，有很多想法和决策过于主观，而造成缺乏客观、准确的判断，结果招聘的人员是不适合企业发展的，为企业带来损失。其次，招聘人员是企业的门面，招聘人员的素质或多或少代表企业的素质。有很多招聘人员在招聘时对自己的要求过低，不注重自己在仪表、礼仪、谈吐等方面的表现，而给应聘者留下了不良的印象，最终让优秀的应聘者放弃该企业，造成人才流失。

　　企业单位要改善人员招聘问题，就必须首先采取主动的招聘方式，只有主动出击，企业才能招聘到最适合企业发展的人才。首先，企业可以提高在网络、报刊、电视等信息渠道方面的宣传力度。例如：企业可以将企业内部的工作情况拍成宣传片，在网络、电视上播放，增强人才对于该企业的认知程度，让人才有选择该企业的意向；企业高层可以通过采访等方式，对企业进行宣传，并且要表现出企业对于人才的需求程度。然后，企业对于应届毕业生的招聘也应该更加主动。企业在大学内部，应该加大对企业的宣传力度，增强企业在学生心目中的知名度，并且可以适当安排学生去公司进行参观学生，激起他们的参与欲望。于是，在企业进行正式招聘时，很多优秀的应届毕业生会根据自身的情况，选择该企业。最后，企业可以根据自身的情况，制作详细的企业说明书，说明书既要包含企业的详细介绍，也要包含招聘职位的具体说明，让应聘者能够最快、最全面的了解该企业，提高企业在应聘者心中的专业程度。

　　因为传统招聘中，初次筛选方式过于草率，所以企业必须要改善初次筛选的方式。首先，书面简历的内容过于片面，所以要引进更加立体化的简历制作方式。比如说，招聘单位可以要求应聘者将简历制作成视频形式，让应聘者自己介绍简历中的内容。这种方式，既可以考察面试者的表达能力，又可以通过直观的图像展现其仪表，更加深入地考察应聘者。然后，可以安排专业的工作人员，与应聘者进行简短的网上视频通话，招聘者可以事先安排几个问题，用来考察应聘者得语言表达能力和应变能力，让招聘者能够初步了解应聘者的性格特征和做事态度。这样既可以节约招聘成本，还可以极大程度上提高招聘的效率，真正达到初次筛选的目的。最后，将每个应聘者的视频简历和视频通话记录汇总，并且统一播放，让招聘小组的所有成员共同筛选，避免个人选择造成的主观性，防止人才流失。

　　招聘的方式需要更加多元化，才能全方位地考察应聘者的做事能力。首先，企业单位可以对初步筛选的应聘者进行心理测试。通过心理测试，可以初步考察应聘者的心理状况，了解应聘者的性格。心理测试的内容，应该聘请专业的心理医生，根据招聘岗位的实际情况制定出心理测试系统，对应聘者进行专业的心理测试。然后，可以保留传统的面试步骤，采取答辩、面谈等方式，考察面试者的应变能力。最后，需要加入情景模拟的模式。具体做法是，招聘岗位需要做什么工作就让应聘者模拟进行什么工作。例如，公司需要招聘助理，那就将合格的应聘者分到不同领导的手下，让应聘者做一天的助理工作，一天工作过后，对应聘者进行评分、汇总讨论，最终决定招聘结果，找到最适合该工作岗位的员工。

　　前面提过，企业负责招聘的人员，不仅对招聘结果起决定作用，而且是企业对外的门面。所以，要让招聘工作顺利进行，就必须对负责招聘的人员进行专业的培训，并且对他们要进行严格的考核制度。对招聘人员的培训，首先需要集体培训他们的招聘技巧，让他们懂得问问题的方法，准确衡量出应聘者的能力，尽量避免招聘时主观因素的影响。然后，在招聘工作进行之前，要通过开会讨论的形式，让招聘人员能够清楚了解到企业需要招聘何种人才，这种人才需要具有哪种能力。这种做法，为招聘打下良好的基础。其次，需要对招聘人员进行礼仪培训。礼仪培训可以让招聘者以最专业的形态面对应聘者，给应聘者留下专业的形象，提升企业在他们心中的地位。最后，应该制定对招聘人员的考核制度。这种考核制度要对招聘人员的着装、自身素质、招聘结果进行评定。要求招聘人员注重仪表，在着装和说话方式方面给应聘者留下良好的印象。在招聘过后，对于新加入的职员要进行跟踪调查，对他们今后的表现进行评估。

　　总而言之，人员招聘在人力资源管理工作中具有重要地位，对于企业发展有重要的作用。人员招聘是一项系统、繁复的工作，所以要将招聘工作做好，就必须要采取措施，制定专业、严格的考察制度。笔者从采取主动的招聘方式、改善初次筛选的方式、多元化招聘方式、让招聘人员专业化等方式，让人员招聘的问题得到一定的解决。希望能够给相关人员一些启发和思考，推动企业的发展。

　　[1]任燕.人才招聘中的误差源因子实证研究[D].北京大学，2012年.