管理学家们所讨论的一个长胜不衰的话题是管理学本身到底是什么？他们的一个结论是，管理学既是一门科学，又是一门艺术，即是说它随实际管理者的领悟力和才情而呈现出不拘一格、五彩缤纷的局面。

　　作为一种管理技能的授权，同样是科学和艺术的结合，它其中包含着能用科学概括、归纳和总结的东西，又有只能依赖于艺术思维去把握的内容。

　　为了探讨各种授权所具有的共同性的准则，我们需要了解授权所涵盖的范围是怎样的，即授权的内容：

　　授权中的“用人之权”包含两个方面：其一，决定某个时间内要增加哪些人的权力；其二，在这些增用的人中，选用哪些特定人员的权力。

　　授权中的“做事之权”需依据下属个人能力、工作性质等因素授予，以期下属能够自动、及时、有效地承担面临的例行工作，而不必事事都请示上司。

　　管理学家研究各种授权之后，不管提出哪种授权，总是存在一些共同的准则可以遵循，这些准则如下：

　　授权要体现其目的性。首先，授权以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。

　　主管要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被忽视的。受权者的才能大小和知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据，一旦主管发现授予下属职权而下属不能承担职责时，管理者应明智地及时收回职权。

　　在现代组织中，即使是一个小的公司，也会有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，主管在授权时，不可交叉委任权力，那会导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。

　　授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下级就无法承担权力相应的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权与责应保持对应、对等的关系。

　　授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。

　　下级被授予的权力应当是确定的，这只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互不相干甚至互相冲突、干扰的各种权力，当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时给授权之后的考核带来困难。

　　授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力。授权的客观合理以工作所需为界，主管们应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲手为之，这主要指涉及有关组织全局的问题以及对授权的控制等。

　　主管在完成授权之后，所授权的工作任务并未从他的肩上卸去，只是换成一种更有效率的方式，主管不能因为授权而放弃对于职权的责任，因此不存在管理的独立性，科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断，这就是说，上下级之间的信息应该自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。现代高科技介入公司管理，尤其是网络的介入，为这种开放畅通的交流渠道提供了极大的便利性。许多世界知名的大公司在其公司的内部网络上建立了类似的主页，为上下级、同级之间的信息交流、谋求咨询、协调沟通提供了一种便利的通道。

　　授权，必须基于主管人员和部属之间的相互信任的关系。一旦你已经决定把责任授予部属，就应该绝对信任，不得处处干预其决定，而部属受权之后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向主管请示。从另一种角度，这种信任原则可以看成中国传统用人之术中“用人不疑，疑人不用”精神的现代翻版，但不同的是授权所基于的不再是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代理念。

　　授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵销授权的几乎所有积极作用。权力一旦失控，后果必然是不堪设想的。既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。有效的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制订可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。控制系统的设计和技术的运用，是授权主管需要学习掌握的管理技巧，其中最重要的一点是要求主管具有非凡的眼光和气魄，为使控制不致干预授权，控制必须是比较概括的，其目的是可以看出部属行为偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动。

　　主管在授权中的责任，不仅是授权的提出与实施，他还有责任为授权活动不断地注入动力，这种动力有两种，一种是来自外部，另一种是来自内部，后者更具有经济性和便利性。提供内部动力的一种重要方法是对有效和成功的授权给予及时的奖励。尽管主管们应用的奖励手段大多是奖金，但是，授予更大的自由处理权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上——往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会使授权本身产生推动的力量，使你的授权达到新的境界。返回搜狐，查看更多